Nesta quarta-feira, 9 de setembro, a Apple apresentou o iPhone Duo, seu primeiro iPhone dobrável, com telas de 5,4 e 7,6 polegadas, novo chip A20 Pro e uma experiência redesenhada para integrar hardware, software e inteligência artificial. 

Segundo a própria companhia, trata-se da transformação mais significativa do iPhone desde o modelo original, e acompanhando o lançamento o  que me interessou nesse movimento, porém, não é o dispositivo em si, mas a decisão organizacional que existiu antes dele. 

Uma empresa não rompe uma lógica consolidada de produto, reposiciona uma de suas principais plataformas e assume novas apostas estratégicas simplesmente porque teve uma boa ideia. Há, antes disso, uma estrutura capaz de interpretar sinais, confrontar premissas, administrar riscos, escolher onde concentrar recursos e decidir quais certezas do presente podem precisar ser abandonadas para que a organização continue relevante no futuro.

Essa discussão ganha ainda mais importância quando observamos que 42% dos CEOs ouvidos pela PwC em sua 29ª Global CEO Survey apontaram como principal preocupação a dúvida sobre se suas empresas estão se transformando rápido o suficiente diante das mudanças tecnológicas e demandas do futuro.

É justamente nesse ponto que a arquitetura de tomada de decisão se torna uma questão de governança. Durante muito tempo, tratamos decisão como atributo individual: esperamos que CEOs e executivos seniores sejam experientes, analíticos, rápidos, intuitivos e capazes de escolher corretamente sob pressão e novas demandas, mas organizações complexas não podem depender exclusivamente da qualidade cognitiva de algumas poucas pessoas, precisam construir sistemas que aumentem a qualidade das escolhas. 

Talvez o caso da Apple ajude a tornar essa reflexão ainda mais concreta. Durante muitos anos, falar sobre as grandes decisões da empresa significava inevitavelmente falar sobre Steve Jobs. Sua capacidade de antecipar comportamentos, desafiar convenções e sustentar escolhas que nem sempre pareciam óbvias tornou-se parte da própria identidade da organização. Mas existe uma pergunta de governança particularmente interessante quando um líder dessa magnitude deixa a cadeira: como uma empresa preserva sua capacidade de pensar o futuro sem depender da presença de quem, durante tanto tempo, personificou essa visão? 

O lançamento de uma nova geração de produtos mais de uma década depois de sua morte nos lembra que organizações longevas não podem depender apenas de grandes decisores; precisam construir grandes sistemas de decisão. O verdadeiro legado de uma liderança não deveria ser uma organização que continua perguntando “o que Steve Jobs faria?”, mas uma organização capaz de desenvolver critérios, cultura, autonomia e inteligência suficientes para responder “o que este contexto exige de nós agora?”.

Diante de uma escolha relevante, talvez a pergunta mais estratégica não seja apenas “qual alternativa parece melhor?”, mas “a partir de quais premissas estamos decidindo?”. Quais informações chegaram à mesa e quais ficaram fora dela?

 A tecnologia pode colocar diante de um executivo mais dados, cenários, previsões e recomendações do que qualquer geração de líderes teve disponível, mas abundância de informação não produz, por si só, qualidade de julgamento, à medida que as máquinas se tornam melhores em produzir possibilidades, a responsabilidade humana se desloca cada vez mais para a capacidade de estabelecer critérios, interpretar consequências e decidir quais possibilidades merecem se transformar em estratégia. 

A reflexão mais importante por trás de movimentos como o que vimos agora na Apple com o iPhone Duo poderá ser analisado pelo mercado como produto, inovação, aposta competitiva ou mudança de categoria. Mas, para quem ocupa uma cadeira de liderança, existe outras leitura envolvidas. Antes de existir uma inovação visível para o consumidor, existiu uma sequência de decisões invisíveis dentro da organização. 

A pergunta que conselhos, CEOs e C-Levels precisem fazer com mais frequência não seja apenas “estamos tomando boas decisões?”, mas algo mais profundo: “o nosso sistema de governança está produzindo decisões à altura do futuro que queremos construir?”. Estratégia pode apontar uma direção, tecnologia pode ampliar possibilidades e dados podem reduzir parte da incerteza, mas será a maturidade da arquitetura decisória que determinará o que uma organização fará quando nenhuma dessas coisas oferecer uma resposta pronta.

Ana Lícia Reis é educadora de C-Levels e Empresários, Mentora Estratégica de Liderança, Fundadora da Plena Mente DHO com Mais de 30 anos de Vivência em Desenvolvimento Humano e Organizacional, em Multinacionais de Grande Porte e Empresas Familiares