Recentemente vi uma notícia sobre a mudança no comando da Natura. Mais do que a troca de nomes, a chegada de um executivo ou a partida de outro, ficou uma reflexão que não diz respeito apenas à companhia. Ela interessa a CEOs, conselheiros, C-levels, profissionais de RH e acionistas: quando é o momento certo de fazer uma transição de liderança?

A resposta mais intuitiva costuma estar associada a uma espiral descendente de performance ou a algum desalinhamento grave. Mas essa interpretação talvez seja simples demais para compreender a dinâmica da liderança contemporânea. A sucessão de um CEO não acontece necessariamente porque ele fracassou. Pode acontecer porque o ciclo da organização mudou, porque o próprio executivo decidiu iniciar uma nova etapa ou porque as capacidades exigidas para conduzir o futuro já não são exatamente as mesmas que trouxeram a empresa até aqui.

O caso da Natura me despertou essa reflexão justamente por reunir legado, desafios atuais e transição em uma mesma fotografia.

A sucessão está entre as responsabilidades mais importantes de um conselho e precisa ser tratada não como um evento, mas como um processo. Em pesquisa com conselheiros de companhias abertas, 75% dos respondentes afirmaram ter discutido o planejamento sucessório de longo prazo ao longo do ano, 71% identificaram um CEO interino para uma eventual emergência e somente 58% avaliaram sua reserva de candidatos internos. (nacdonline.org)

Outro levantamento revelou uma fragilidade de governança: apenas 51% dos conselheiros afirmaram que suas empresas possuíam um plano escrito para a sucessão do CEO. Antes de discutir com que frequência esse plano deve ser revisto, portanto, muitas organizações ainda precisam garantir que ele realmente exista e esteja integrado à estratégia. (nacdonline.org)

Isso não significa que o conselho deva discutir todos os meses a substituição do CEO, seria demasiado. Como prática prudente, uma revisão formal anual, acompanhada de atualizações periódicas sobre riscos, posições críticas, desenvolvimento de possíveis sucessores, movimentações no segmento e mudanças relevantes no ambiente de negócios, ajuda a manter a organização preparada. O essencial é que o planejamento sucessório não comece somente quando a saída se torna iminente ou quando uma crise transforma a mudança em inevitabilidade.

Essa avaliação também precisa considerar a natureza do negócio. Em setores intensivos em capital, tecnologia e conhecimento, os ciclos de desenvolvimento são longos e os investimentos podem levar anos para produzir resultados. Em outros mercados, mudanças no comportamento do consumidor, novos concorrentes e transformações tecnológicas aceleram os ciclos e fazem com que um trimestre exerça uma pressão muito maior.

O conselho não deve esperar além do que o negócio suporta, mas também não deve exigir resultados antes do tempo necessário para que a estratégia amadureça. Precisa, ainda, distinguir um resultado ruim de uma decisão ruim. Nem todo resultado negativo decorre de uma decisão equivocada, assim como um resultado positivo não comprova, sozinho, a qualidade da decisão que o produziu.

A própria decisão de manter ou substituir um CEO também precisa ser governada. Diante da pressão, um conselho pode decidir pela ansiedade de oferecer uma resposta rápida ao mercado, pelo medo de assumir riscos, pelo apego ao legado construído ou pela dificuldade de confrontar um executivo que ainda preserva influência e reconhecimento.

Toda decisão contém os fatos analisados, mas também contém os decisores e o estado a partir do qual interpretam esses fatos. Por isso, a qualidade de uma sucessão depende tanto dos indicadores acompanhados quanto da capacidade do conselho de reconhecer de onde está decidindo.

A mudança de ciclo não determina automaticamente a substituição do CEO. Em alguns casos, o líder consegue rever seu modelo mental, ampliar seu repertório e transformar a maneira como conduz a organização. Em outros, as características que foram decisivas para o ciclo anterior passam a limitar o movimento seguinte.

A pergunta central, portanto, não é apenas quando substituir um CEO, mas:

Quando o ciclo muda, a organização deve mudar o líder ou ajudar o líder a mudar?

Apoiar a transformação do líder não significa prolongar indefinidamente sua permanência. Significa avaliar se há disponibilidade, capacidade e tempo para que essa transformação aconteça antes que a organização precise seguir sob uma nova liderança.

Não existe um indicador isolado capaz de oferecer essa resposta. Por isso, acredito que o conselho precisa responder continuamente a três perguntas.

1. O que os resultados estão realmente revelando?

Não basta observar receita, lucro, margem, geração de caixa ou valorização de mercado. É preciso compreender a qualidade desses resultados, o contexto em que foram produzidos, sua sustentabilidade e o que revelam sobre a estratégia, a execução e a capacidade de resposta da organização.

2. O CEO reconheceu ou já havia antevisto o problema e demonstra abertura, disponibilidade interna, repertório e capacidade de mobilizar o sistema para conduzir a correção?

A existência de um problema não determina, por si só, uma sucessão. É preciso observar se o CEO interpreta os sinais, revê premissas, escuta perspectivas diferentes e consegue transformar a maneira como conduz a organização.

3. O CEO consegue desenvolver em si mesmo e na organização as capacidades necessárias ao próximo ciclo?

O líder que conduziu brilhantemente uma etapa não necessariamente precisa, deseja ou possui o repertório adequado para conduzir todas as seguintes. Isso não diminui sua contribuição nem significa que sua substituição seja inevitável. A questão é saber se ele consegue evoluir dentro do tempo que o negócio exige.

Essa avaliação passa necessariamente pela qualidade da tomada de decisão. Um CEO preparado para o próximo ciclo não é apenas aquele que toma boas decisões pessoalmente, mas aquele que estrutura a organização para que outras pessoas também sejam capazes de decidir bem.

Isso exige estabelecer critérios claros, definir quais decisões devem permanecer na alta liderança e quais podem ser tomadas por outras instâncias, distribuir autonomia com responsabilidade e acompanhar as consequências das escolhas. Exige também permitir que informações difíceis circulem, que premissas sejam confrontadas e que a equipe executiva consiga discordar sem transformar toda divergência em disputa de poder.

Quando o líder centraliza excessivamente, o sistema perde velocidade, reduz sua capacidade de aprendizagem e se torna vulnerável à ausência de uma única pessoa. Por isso, o conselho precisa compreender não apenas quais decisões o CEO toma, mas como decide, de onde busca informações, como reage ao contraditório e que capacidade decisória desenvolve ao redor de si.

Nem sempre essas respostas aparecem nas apresentações formais. Muitas vezes, estão na vida real da empresa: na saída recorrente de profissionais-chave, nos assuntos que ninguém deseja levar à alta liderança e na distância entre a autonomia anunciada e a autonomia realmente praticada.

Um CEO não deveria ser avaliado apenas pelo que entrega diretamente, mas também pela qualidade das decisões que possibilita e pela capacidade que deixa instalada no sistema. Estruturar uma organização para tomar boas decisões pode ser um dos diferenciais que sustentam a atuação de um CEO no longo prazo.

Nesse movimento, surge outra questão essencial:

O que a organização precisa preservar enquanto muda?

Uma empresa pode acertar na substituição do CEO e errar ao romper elementos essenciais de sua identidade. Também pode preservar tanto o passado que perde capacidade de responder ao presente. Transformar exige discernir o que sustenta a identidade, a cultura e a geração de valor da organização e o que se tornou apenas uma permanência confortável.

Essas perguntas também exigem autocrítica de quem governa. Se o conselho só reconhece a inadequação do CEO quando o resultado se torna insustentável, existe também uma falha de governança.

Afinal, cabe ao conselho assegurar que os riscos sejam antecipados, questionar as premissas da estratégia, alertar sobre exposições relevantes e compreender o modelo mental e a estrutura de tomada de decisão do principal líder. Cabe também acompanhar a qualidade da equipe executiva, criar espaço para o contraditório, desenvolver alternativas sucessórias e oferecer ao CEO questionamentos e direcionamentos estratégicos claros.

Nesse processo, o RH também ocupa uma posição estratégica. Sua contribuição não começa depois que a troca foi decidida, com a busca de um substituto. Está na capacidade de produzir evidências sobre a equipe executiva, acompanhar o desenvolvimento de possíveis sucessores, perceber sinais da vida organizacional e ajudar o conselho a compreender se a capacidade de liderança está concentrada em uma pessoa ou distribuída pelo sistema.

O conselho não é apenas um observador externo que avalia posteriormente os acertos e os erros da gestão. Ele participa da construção da realidade que depois precisará analisar.

A sucessão não deve começar com a expectativa de fracasso, mas com a consciência de que nenhuma liderança é permanente e de que a transitoriedade do cargo é inevitável. Algumas vezes, inclusive, uma mudança será imposta por situações emergenciais. Preparar sucessores não representa retirar a confiança de quem lidera. Representa proteger a continuidade da organização.

A sucessão também não pode ser precipitada pela ansiedade de oferecer respostas imediatas ao mercado. Sua qualidade depende da capacidade de compreender os ciclos, respeitar o tempo do negócio, avaliar a possibilidade real de transformação de quem lidera e assegurar acompanhamento, questionamentos e direcionamentos estratégicos claros.

Uma liderança sustentável não é aquela que permanece indefinidamente nem aquela que é substituída diante da primeira adversidade. É aquela que consegue evoluir com o sistema ou reconhecer, junto ao conselho, quando a organização precisará continuar avançando sob uma nova liderança.

Se o próximo ciclo da sua organização começasse hoje, o atual modelo de liderança estaria preparado para conduzi-lo?

Ana Lícia Reis é educadora de C-Levels e Empresários, Mentora Estratégica de Liderança, Fundadora da Plena Mente DHO com Mais de 30 anos de Vivência em Desenvolvimento Humano e Organizacional, em Multinacionais de Grande Porte e Empresas Familiares