À frente das áreas de Recursos Humanos e Experiência do Cliente da Lacoste, Carolina Duque fala ao podcast Você Está Contratado sobre protagonismo, liderança, pressão, curiosidade e o verdadeiro “glamour” da vida corporativa.

Se depender de Carolina Duque, aquele plano de carreira que promete transformar um profissional júnior em pleno depois de dois anos, e o pleno em sênior depois de mais três, pode ir direto para a gaveta. Ou, como ela própria prefere dizer, pode ser rasgado.

A frase é provocativa, mas não significa que cargos, faixas salariais e hierarquias tenham perdido a função. Essas estruturas continuam importantes para organizar as empresas. O que Carolina questiona é a expectativa de que uma organização assuma a responsabilidade pelo futuro de quem trabalha nela.

“Você não pode delegar para a empresa o plano da sua carreira”, afirma. “Quem tem que fazer a sua carreira é você.”

Executiva responsável pelas áreas de Recursos Humanos e Experiência do Cliente da Lacoste, Carolina foi entrevistada por Marcelo Nóbrega e Jederson Beck no podcast Você Está Contratado. Ao longo da conversa, sua trajetória pessoal serviu como prova do argumento que defende: carreiras raramente avançam porque alguém seguiu, sem desvios, uma escada previamente desenhada.

Antes do cargo, havia uma menina atrás do balcão

Criada entre Recife e o Sertão de Pernambuco, Carolina encontrou sua primeira referência profissional dentro da própria família. Sua avó, viúva e mãe de cinco filhos, mantinha uma pequena loja de tecidos. Enquanto outras crianças brincavam na rua, Carolina preferia ficar atrás do balcão, atendendo clientes, inventando histórias para os tecidos e descobrindo que o trabalho podia gerar recompensa.

Aos sete ou oito anos, ela já tinha entendido uma vantagem bastante concreta de ganhar o próprio dinheiro: podia comprar doces sem depender da quantia que o pai estivesse disposto a dar. Também percebeu, muito antes de ouvir expressões como “empoderamento feminino”, o que significava ver uma mulher sustentando a família e conduzindo o próprio negócio.

O gosto pelas vendas continuou. Carolina vendeu cosméticos, chocolates, brinquedos e outros produtos. Quando a escola proibiu o comércio de brigadeiros, ela não encerrou a operação: transferiu as vendas para a porta de casa. A solução improvisada já revelava uma característica que apareceria muitas vezes em sua trajetória, diante de uma barreira, ela procurava outra entrada.

Ainda jovem, durante uma viagem a Nova York, viu mulheres de terno caminhando apressadas nas proximidades das Torres Gêmeas. Não sabia exatamente o que elas faziam, mas decidiu que queria ser executiva. Voltou para Recife, onde estudava Psicologia, com a intenção de entrar no mundo corporativo.

Para tentar uma oportunidade em São Paulo, chegou a vender seus vales-transporte e investir o dinheiro em uma passagem. Levou uma pilha de currículos impressos, cada um com foto 3×4, e distribuiu o material durante um evento. Nenhuma ligação veio. A frustração não mudou a decisão.

Como muitos programas de trainee exigiam inglês, Carolina passou a estudar com fitas e fascículos comprados em banca. Concorreu com candidatos que traziam intercâmbios no currículo e conquistou uma vaga na Ford. O primeiro destino não foi São Paulo, como ela imaginava, mas Camaçari, na Bahia. A capital paulista viria depois. Ao longo da carreira, passou por empresas como TAM, Embraer, Santander, The Body Shop e Natura, antes de chegar à Lacoste.

Não havia um mapa capaz de antecipar todas essas curvas. Havia uma direção, e a disposição para continuar andando.

A carreira que a empresa não pode decidir por você

É dessa experiência que nasce a crítica ao plano de carreira engessado. Para Carolina, o problema não está em o profissional desejar crescer ou perguntar quais competências precisa desenvolver. O risco começa quando ele trata o tempo de casa como uma espécie de senha automática para a próxima promoção.

“O melhor plano de carreira é entrega de resultado”, resume.

Na prática, isso significa que o crescimento deve considerar o que a pessoa realiza, a maturidade que demonstra e sua capacidade de assumir novas responsabilidades, não apenas quantos meses se passaram desde a última mudança de cargo. Um talento que entrega muito pode avançar antes do calendário previsto. E, se a empresa não reconhece esse talento ou não tem espaço para ele, talvez o próximo passo esteja em outro lugar.

A lógica exige uma participação que nenhum departamento de Recursos Humanos pode assumir no lugar do profissional. É preciso decidir o que se quer, em quanto tempo e qual preço se está disposto a pagar por essa escolha. Um plano pode ajudar a organizar o caminho, mas não substitui o protagonismo.

Liderar também é deixar o outro errar

Se o profissional não deve terceirizar a própria carreira, a liderança também não pode confundir desenvolvimento com controle. Carolina rejeita a generalização de que os profissionais mais jovens seriam preguiçosos, frágeis ou incapazes de suportar pressão. Há talentos criando produtos, empresas e soluções em todas as gerações. O papel do líder é aprender a trabalhar com perfis diferentes do seu.

Nesse processo, dois obstáculos aparecem com frequência: a comunicação deficiente e o microgerenciamento.

“Fala-se muito em comunicação, mas comunica-se pouco”, observa. Ao mesmo tempo, gestores ansiosos por garantir a entrega acompanham cada detalhe, refazem o trabalho dos outros e reduzem o espaço para tentativa. O resultado é contraditório: na intenção de evitar erros, impedem o desenvolvimento da equipe e terminam ainda mais sobrecarregados.

Delegar de verdade envolve aceitar que outra pessoa talvez proponha um caminho diferente, faça perguntas, teste uma solução e, em algum momento, erre. Sem essa margem, o funcionário não cresce. E o líder permanece soterrado pelas tarefas que nunca conseguiu soltar.

Quando todo mundo parece estar “voando”

A conversa também passa por um tema que atravessa boa parte das relações de trabalho atuais: o cansaço mental. Carolina reconhece que a tolerância à frustração pode ter diminuído, mas considera simplista atribuir os relatos de ansiedade e burnout apenas a uma suposta fragilidade individual.

Existem ambientes ruins, gestores despreparados e culturas que ainda funcionam pela lógica do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Há também contextos que podem ser suportáveis para uma pessoa e adoecedores para outra. Por isso, além de perguntar se possui competência para uma vaga, o profissional precisa avaliar se consegue viver naquela cultura e responder ao tipo de pressão que ela produz.

Essa análise se tornou mais difícil porque a vitrine aumentou. No LinkedIn, aparentemente todo mundo foi promovido, liderou um projeto extraordinário, recebeu um prêmio, abriu uma mentoria ou lançou um curso. O que não aparece com a mesma frequência são as dúvidas, as recusas, os dias improdutivos e os projetos que deram errado.

A exposição constante cria a sensação de que todos estão avançando, menos quem observa. Em vez de aproveitar os próprios talentos, a pessoa começa a desenvolver habilidades que talvez nem precise ter, apenas porque alguém disse que elas são indispensáveis. Aos poucos, a carreira deixa de responder a uma vocação e passa a reagir ao desempenho alheio.

O antídoto proposto por Carolina não é abandonar a ambição, mas recuperar a referência interna: reconhecer os próprios talentos, compreender o ambiente em que se funciona melhor e desconfiar da perfeição exibida pelas redes.

O glamour que não aparece no crachá

Trabalhar em uma marca global e ocupar uma cadeira executiva pode parecer, visto de fora, uma sucessão de reuniões elegantes, viagens e decisões importantes. Carolina desfaz a fantasia rapidamente: a vida corporativa tem pouco glamour.

O cotidiano inclui trânsito, problemas, cobranças por resultado, reuniões que começam cedo e dias que terminam tarde. O nome conhecido no crachá não elimina a rotina nem as dificuldades dos bastidores.

“O glamour da história está em você fazer o que você gosta”, diz.

No caso dela, esse prazer está ligado às pessoas. Carolina conta que conversa com motoristas, desconhecidos e profissionais de diferentes áreas porque deseja conhecer suas histórias. Também pergunta quando não entende alguma coisa, inclusive em reuniões nas quais todos parecem ter compreendido uma sigla ou um conceito.

Para ela, admitir que não sabe é mais produtivo do que permanecer em silêncio para proteger a aparência. A curiosidade, tratada algumas vezes como traço de personalidade, torna-se uma competência profissional: ela amplia repertório, melhora a leitura das situações e acelera o aprendizado.

Recursos Humanos precisa entender de pessoas, e de números

Essa curiosidade também ajuda a explicar a visão de Carolina sobre o papel de Recursos Humanos. Antes de repetir fórmulas sobre desenvolvimento ou cultura, o profissional da área precisa compreender o momento da empresa.

Há períodos em que a prioridade é desenvolver pessoas. Em outros, a organização precisa rever sua estrutura, aumentar a produtividade, reduzir custos ou criar uma governança que permita crescer. Aplicar a mesma estratégia de RH a todos esses cenários produz um discurso bonito, porém desconectado do negócio.

Carolina aprendeu isso em uma transição profissional. Ao chegar à Embraer depois de trabalhar na aviação comercial, entrou com pressa para promover mudanças culturais. Com o tempo, percebeu que tentava impor a uma indústria o ritmo de transformação de uma empresa de serviços. Faltou, como ela própria reconhece, respeitar o tempo daquela cultura.

Foi uma lição de leitura de cenário, e também de humildade. Antes de transformar uma organização, é preciso entendê-la.

Além dessa percepção, Carolina considera indispensável que RH saiba lidar com indicadores. A folha de pagamento representa uma parte relevante do orçamento, e decisões sobre estrutura, contratação e produtividade movimentam muito dinheiro. Gostar de pessoas não elimina a necessidade de compreender números.

Experiência do cliente não é luxo

Na Lacoste, Carolina reúne sob sua responsabilidade Recursos Humanos e Experiência do Cliente. A aproximação das duas áreas faz sentido porque processos só se transformam em experiência quando são realizados por pessoas que compreenderam a proposta da marca.

Ela também desfaz outra associação comum: experiência do cliente não é sinônimo de luxo. Uma padaria simples pode entregar uma ótima experiência se o café estiver gostoso, o pão na chapa vier crocante e o atendimento corresponder ao que foi prometido.

O ponto central é entender o que realmente está sendo entregue. Um salão de beleza não vende apenas corte ou tintura; trabalha com autoestima. Um estacionamento não oferece somente uma vaga; oferece segurança. Quando a proposta de valor fica clara, mudam as perguntas, o treinamento da equipe e a relação estabelecida com o cliente.

É nesse encontro que a experiência do funcionário chega à experiência do consumidor. Uma empresa dificilmente construirá uma relação genuína com o público se seus profissionais trabalham com medo, não entendem o propósito do que fazem ou apenas repetem procedimentos.

Um lugar onde ninguém precise representar o tempo todo

Para Carolina, uma boa proposta ao colaborador começa por um ambiente saudável, no qual as pessoas possam se expressar sem vigiar o tempo inteiro a maneira de falar, pensar ou se vestir. Quando toda manifestação precisa ser calculada, a energia que poderia ser usada para criar e contribuir passa a ser consumida pela autoproteção.

Também importam a percepção de justiça, uma remuneração coerente com o trabalho, benefícios adequados e segurança psicológica. Isso não significa prometer que apenas boas notícias serão dadas. Significa comunicar com transparência o que está acontecendo, inclusive quando a realidade é difícil.

No fim, a conversa retorna ao ponto de partida. Carreira, liderança, cultura e experiência dependem de pessoas capazes de enxergar o contexto sem abrir mão da própria responsabilidade. A empresa pode oferecer estrutura, oportunidades, feedback e espaço. O líder pode orientar, delegar e desenvolver. Mas ninguém consegue decidir pelo profissional o que ele quer construir.

Rasgar o plano de carreira, portanto, não é desistir de planejar. É rasgar a ilusão de que existe uma escada automática e de que alguém virá informar, no momento exato, qual deve ser o próximo degrau. A trajetória de Carolina Duque mostra outra possibilidade: escolher uma direção, aprender durante o percurso e assumir que a carreira pertence, antes de tudo, a quem vai vivê-la.