Como construir respostas e decisões cada vez mais coerentes diante de adversidades que surgem e se transformam com velocidade crescente? Este tema não chegou até aqui por acaso. Ele vem ganhando força ao longo das minhas conversas com líderes e, especialmente, das reflexões que tenho reunido neste ano.

Há mais de 30 anos, conduzo treinamentos, mentorias e processos de desenvolvimento humano no contexto organizacional. Nesse percurso, acompanhei diferentes gerações de líderes, transformações de mercado e mudanças profundas na forma como as organizações operam.

E há algo que permanece: tomar decisões em ambientes complexos sempre foi um dos grandes desafios da alta liderança. O que mudou foi a natureza dessa complexidade e a intensidade com que ela se apresenta.

Recentemente, em uma consulta realizada com minha rede profissional, muitos líderes seniores e C-levels destacaram a tomada de decisão em ambientes complexos entre os desafios relevantes de sua atuação.

Essa percepção ganhou ainda mais dimensão no último encontro do Transformando Adversidade em Energia (TAE), quando me reuni com 22 líderes para refletir sobre as adversidades que acompanham quem ocupa posições de alta responsabilidade.

A conversa deixou uma provocação que merece ser aprofundada: como continuar decidindo com clareza, sustentando resultados e mobilizando energia em um contexto que exige cada vez mais de quem lidera?

A experiência amplia o repertório. Mas e a energia disponível?

Em meus contatos e estudos, observei uma contradição que impacta a liderança sênior: quanto mais experiência um profissional acumula, maior pode se tornar sua capacidade de compreender a complexidade. Mas isso não significa que toda a sua energia esteja disponível para mobilizar esse repertório.

Ao longo da carreira, o líder desenvolve competências, amplia sua visão estratégica, reconhece padrões, antecipa riscos e aprende a decidir sob pressão.

São competências construídas com tempo e vivências, disponíveis na memória, a mesma que também utilizamos para imaginar o futuro.

Muitos desses aprendizados nasceram de adversidades. Entretanto, algumas dessas experiências podem deixar padrões de alerta, preocupações e cautelas que continuam mobilizando nossa atenção e energia, mesmo quando as circunstâncias já mudaram.

A questão não é apenas quanto de energia temos. Quanto dela continua comprometida com o passado? E quanto está disponível para compreender o presente e construir o futuro?

Imagine um executivo que tenha enfrentado uma crise financeira importante. A experiência pode ter desenvolvido uma prudência valiosa. Mas, se toda nova oportunidade de investimento continuar sendo interpretada a partir daquela ameaça, a cautela poderá se transformar em resistência, mesmo diante de condições diferentes.

Como reconhecer quando um aprendizado está protegendo nossas decisões e quando está limitando nossas possibilidades?

Quando essa disponibilidade é reduzida, os efeitos podem ultrapassar o indivíduo: decisões podem ser adiadas, riscos necessários podem ser evitados e equipes podem perder autonomia para agir.

O mundo acelera. E a qualidade das decisões?

Durante muito tempo, as organizações foram compreendidas a partir de estruturas relativamente estáveis, com hierarquias definidas, processos previsíveis e maior controle sobre as variáveis do negócio.

Hoje, convivemos com transformações tecnológicas, inteligência artificial, novas dinâmicas de trabalho, interdependência entre mercados e uma velocidade de mudança que desafia modelos tradicionais de gestão.

O contexto cada vez mais líquido e gasoso, metáforas para a fluidez e a velocidade das transformações, ajuda a compreender os desafios descritos pelos modelos VUCA e BANI. As adversidades podem surgir e se propagar rapidamente, enquanto decisões precisam considerar múltiplas variáveis e consequências.

O desafio é não confundir velocidade com precipitação. Precisamos de discernimento e critérios consistentes para decidir, combinados com experimentação ágil para aprender e ajustar nossas ações.

Não se trata apenas de preservar energia para continuar fazendo o que sempre fizemos, mas de ampliar nossa capacidade de interagir com uma realidade que exige novas formas de pensar, decidir e realizar.

E a energia recuperada não amplia apenas nossa disponibilidade individual. Pode transformar a qualidade das interações que estabelecemos e a maneira como participamos da evolução dos negócios.

Afinal, quanto da nossa energia continua comprometida com adversidades que já vivemos, interferindo na clareza da nossa percepção e na capacidade de construir boas decisões em conjunto?

A maturidade também exige novas escolhas

A senioridade pode trazer uma combinação valiosa de maturidade, discernimento e visão de longo prazo. Ao mesmo tempo, o acúmulo de responsabilidades, a pressão por resultados e a necessidade de responder continuamente às demandas podem produzir uma sobrecarga silenciosa.

O líder passa a administrar não apenas a complexidade do negócio, mas também a própria energia, suas prioridades e as mudanças que acompanham diferentes fases da vida. Mas maturidade não é apenas administrar limites. É também ampliar possibilidades de contribuição.

Um líder experiente pode transformar sua trajetória em visão de futuro, desenvolver novas lideranças, ampliar sua influência e gerar valor para além das responsabilidades do próprio cargo.

Essa contribuição pode acontecer dentro da organização, na formação das próximas gerações, em novos projetos ou em espaços nos quais sua experiência se transforma em referência para outras pessoas.

Mas isso exige uma nova relação com a própria história. As conquistas, as decisões bem-sucedidas e também aquelas que não produziram os resultados esperados fazem parte da construção da nossa identidade.

O desafio é preservar os aprendizados sem permanecer prisioneiro das interpretações, exigências e padrões que nos trouxeram até aqui. Maturidade não deveria significar apego ao que funcionou no passado. Deveria ampliar nossa capacidade de reconhecer o que precisa permanecer, o que precisa mudar e o que ainda podemos desenvolver.

A liderança sênior não precisa provar que consegue sustentar o mesmo ritmo de todas as fases anteriores. Precisa demonstrar sua capacidade de transformar a valiosa experiência acumulada em discernimento, escolhas conscientes e novas possibilidades de realização e contribuição para si, para suas equipes e para o negócio.

Sei que essa reflexão merece espaço, profundidade e diálogo.

Ana Lícia Reis.

Ana Lícia Reis é educadora de C-Levels e Empresários, Mentora Estratégica de Liderança, Fundadora da Plena Mente DHO com Mais de 30 anos de Vivência em Desenvolvimento Humano e Organizacional, em Multinacionais de Grande Porte e Empresas Familiares