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Uma organização pode apresentar resultados extraordinários, ter uma estratégia consistente, investir em tecnologia e conquistar novos mercados. Mas, se a saída de seu principal executivo coloca em risco sua continuidade, até que ponto essa organização é realmente sólida?
A pergunta parece simples, mas coloca em discussão algo que vai além da existência de um plano de sucessão. Revela como a empresa distribui poder, desenvolve pessoas, compartilha conhecimento e constrói sua capacidade de continuar evoluindo para além de quem a lidera hoje.
O dado que deveria estar na agenda dos conselhos
A primeira edição do estudo CEOs do Brasil: Panorama da Liderança Executiva do País, realizado pela EXEC em parceria com o Great Place to Work (GPTW), ouviu mais de 220 CEOs brasileiros e trouxe um dado que merece atenção: apenas 16,1% dos entrevistados afirmaram ter um executivo preparado para assumir sua posição. Outros 41% ainda não sabem quem será o próximo presidente da empresa.
A pesquisa também revelou que 38,2% dos CEOs apontam a qualificação da liderança entre suas principais preocupações. Os dados não permitem concluir que todas essas organizações estejam sem iniciativas de desenvolvimento ou que necessariamente precisem buscar sucessores internos. Mas levantam uma questão importante sobre a preparação das lideranças para assumir responsabilidades mais amplas.
A escolha entre um sucessor interno ou externo deve considerar o momento estratégico da organização. Entretanto, qualquer que seja a alternativa, a sucessão exige critérios, planejamento e condições para uma transição consistente.
Uma sucessão não começa quando o executivo anuncia sua saída. Começa nas decisões que a organização toma hoje sobre quem desenvolver, quais experiências proporcionar, que responsabilidades distribuir e quanta autonomia está disposta a conceder.
Estamos formando sucessores ou perpetuando a dependência de quem lidera?
Essa talvez seja uma das perguntas mais relevantes para CEOs, conselheiros e executivos de RH. A lacuna de sucessão pode não estar somente nas competências que faltam aos potenciais sucessores, mas também nas condições organizacionais que limitam o desenvolvimento dessas competências.
No início de uma empresa, a centralização frequentemente responde a uma necessidade real. O fundador conhece profundamente o negócio, assume riscos e decide com rapidez. Em determinados contextos, essa concentração de autoridade é funcional e contribui para a consolidação da organização.
Mas o que sustenta uma empresa em determinada fase de sua trajetória pode se tornar insuficiente em outra. À medida que a complexidade aumenta, o CEO precisa evoluir de alguém que concentra decisões para alguém que constrói um sistema capaz de produzi-las com qualidade.
E essa transição exige mais do que delegar atividades. Exige compartilhar informações relevantes, desenvolver a capacidade de julgamento dos executivos, permitir discordâncias qualificadas e criar condições para que outras pessoas assumam responsabilidades reais.
Há, entretanto, uma contradição que merece ser observada. Uma organização pode declarar que deseja formar novos líderes e, ao mesmo tempo, manter práticas que reforçam a dependência da liderança atual.
O discurso valoriza autonomia, mas decisões relevantes continuam concentradas. Incentiva-se o desenvolvimento, mas nem sempre se oferecem experiências que ampliem a visão do negócio. Cobra-se protagonismo, enquanto os espaços de influência permanecem restritos.
Nesse cenário, o desafio não está apenas em identificar talentos. Está em compreender que tipo de liderança o próprio sistema organizacional está produzindo.
Preparar alguém para ocupar sua posição também exige reconhecer que o futuro poderá ser conduzido de uma maneira diferente da sua. E nem sempre é simples para quem construiu uma trajetória de sucesso abrir espaço para outras formas de pensar, decidir e liderar.
Continuidade não significa repetição
Um sucessor pode ter um estilo diferente, questionar práticas consolidadas e identificar oportunidades que a liderança atual ainda não percebeu.
O objetivo do desenvolvimento não deveria ser reproduzir a personalidade ou a trajetória de quem ocupa a cadeira, mas formar alguém capaz de preservar o que é essencial, transformar o que deixou de funcionar e conduzir a organização diante de condições que ainda não existem.
Essa é uma distinção fundamental entre continuidade e repetição. A continuidade preserva a capacidade de cumprir a missão da organização. A repetição tenta preservar o passado, mesmo quando o contexto já mudou.
É nesse ponto que outra questão merece atenção: como CEOs e conselhos avaliam quem está preparado para suceder a liderança atual?
Toda decisão contém o decisor. Isso significa que nossas experiências, convicções, referências e padrões de julgamento também influenciam a maneira como reconhecemos competências e avaliamos pessoas. Na escolha de sucessores, existe o risco de confundir afinidade com prontidão, semelhança de estilo com capacidade de liderança ou concordância com maturidade executiva.
Um profissional que pensa de maneira diferente pode trazer justamente as perspectivas necessárias para o próximo ciclo da organização. Isso não elimina a necessidade de critérios objetivos de competência, desempenho e prontidão. Ao contrário, reforça sua importância.
A governança precisa criar condições para que a avaliação de sucessores considere evidências, diferentes perspectivas e as competências que o futuro do negócio exigirá, não apenas aquelas que explicam seu sucesso até aqui.
Desenvolver o julgamento executivo é preparar para responsabilidades maiores
Uma das dimensões menos visíveis da preparação de sucessores é o desenvolvimento do julgamento executivo.
Assumir uma posição de maior responsabilidade não significa apenas enfrentar problemas mais complexos, mas ampliar a capacidade de compreender interdependências, interpretar cenários, administrar conflitos de interesses e reconhecer as consequências que cada decisão produz sobre o conjunto da organização.
Um executivo pode apresentar excelentes resultados em sua área e, ainda assim, não estar preparado para responder pelo desempenho e pela sustentabilidade do negócio como um todo.
A transição exige ampliar a visão sistêmica, compreender a dinâmica das relações de poder, lidar com ambiguidades e tomar decisões que nem sempre oferecem alternativas claramente favoráveis.
Nesse processo, a mentoria executiva pode contribuir ao proporcionar um espaço estruturado de reflexão sobre situações reais, padrões de comportamento, pressupostos, pontos cegos e critérios de decisão.
Seu valor não está em oferecer respostas prontas, mas em favorecer a construção de um julgamento mais consistente, consciente e responsável.
Entretanto, o desenvolvimento individual, por mais qualificado que seja, não substitui a responsabilidade da organização de oferecer experiências, autonomia progressiva e oportunidades concretas de atuação estratégica.
Preparar sucessores exige desenvolver as pessoas e, simultaneamente, transformar as condições nas quais elas exercem a liderança.
Cinco movimentos para transformar sucessão em uma agenda concreta de governança
Para CEOs, conselheiros e executivos de RH, essa reflexão precisa se converter em práticas consistentes. Cinco movimentos podem ajudar a fortalecer a preparação de sucessores e a continuidade organizacional.
1. Avaliar a continuidade antes de discutir nomes.
Se o CEO precisasse se afastar amanhã, quais decisões, relacionamentos, conhecimentos e responsabilidades críticas ficariam vulneráveis?
O primeiro movimento é identificar onde estão as dependências excessivas, quais capacidades precisam ser preservadas e quais riscos exigem planos de contingência. Antes de escolher quem poderá ocupar a cadeira, é importante compreender o que a organização precisa ser capaz de sustentar.
2. Distinguir potencial de prontidão.
Estamos avaliando a capacidade de liderar o próximo ciclo do negócio ou apenas reconhecendo quem apresenta bons resultados na posição atual?
Alto desempenho e potencial são importantes, mas não significam prontidão imediata para a presidência. É necessário estabelecer critérios relacionados à visão sistêmica, julgamento estratégico, gestão de riscos, influência, desenvolvimento de pessoas e capacidade de responder pelo negócio como um todo.
3. Criar experiências que desenvolvam e testem o julgamento.
Os potenciais sucessores estão participando de decisões relevantes ou apenas recebendo novas responsabilidades operacionais?
O desenvolvimento precisa incluir projetos transversais, exposição progressiva a conselhos e acionistas, participação em decisões estratégicas e experiências que exijam lidar com diferentes interesses e cenários de incerteza. Responsabilidade real, acompanhada de critérios, limites e feedback, é parte essencial da preparação.
4. Revisar os incentivos e a cultura decisória.
Nossa organização reconhece quem desenvolve novos líderes ou apenas quem concentra entregas e apresenta resultados individuais?
É importante observar se as práticas de gestão estimulam colaboração, compartilhamento de conhecimento, delegação responsável e discordância qualificada. Uma cultura que recompensa excessivamente a centralização pode enfraquecer a formação de sucessores, mesmo quando existem programas estruturados de desenvolvimento.
5. Transformar sucessão em uma responsabilidade recorrente do conselho.
A sucessão é tratada como uma agenda estratégica ou aparece apenas quando uma mudança se torna iminente?
O conselho precisa acompanhar critérios de prontidão, alternativas internas e externas, experiências de desenvolvimento e planos de transição planejada ou inesperada. Também deve avaliar se as práticas da organização estão efetivamente criando condições para o surgimento de novas lideranças.
Esses movimentos não eliminam as incertezas inerentes às transições de liderança. Mas reduzem vulnerabilidades e ampliam a capacidade da organização de responder a diferentes cenários.
A maturidade de uma liderança também se revela no que ela deixa preparado
Talvez uma das demonstrações mais consistentes da maturidade de um CEO não esteja apenas nos resultados que entrega enquanto ocupa a posição, mas na organização que deixa preparada para continuar evoluindo quando já não estiver nela.
Formar sucessores não significa preparar alguém para repetir sua trajetória. Significa criar condições para que outras pessoas possam conduzir o próximo ciclo com competência, consciência e responsabilidade, inclusive tomando decisões diferentes das suas.
Isso exige compreender que a força de uma liderança não está apenas em sua capacidade de realizar, mas também em desenvolver pessoas, distribuir responsabilidades e construir um sistema capaz de continuar gerando resultados.
A qualidade da liderança também se revela na capacidade de construir uma organização cujo futuro não dependa da permanência de quem a lidera. E, sobretudo, na maturidade e na visão de futuro de quem reconhece que seu sucessor não precisa pensar como ele, mas precisa estar preparado para liderar uma realidade que será diferente daquela em que construiu seu sucesso.
Ana Lícia Reis é educadora de C-Levels e Empresários, Mentora Estratégica de Liderança, Fundadora da Plena Mente DHO com Mais de 30 anos de Vivência em Desenvolvimento Humano e Organizacional, em Multinacionais de Grande Porte e Empresas Familiares
Referências
Rapoport, Izabel Duva. “Falta de sucessão, impactos da IA e incertezas econômicas são os maiores desafios dos CEOs.” Você RH, 15 de outubro de 2026.
Serrano, Layane. “Quem vai substituir o CEO? Só 16% das empresas têm um sucessor preparado.” Exame, 13 de setembro de 2026.
https://exame.com/carreira/quem-vai-substituir-o-ceo-so-16-das-empresas-tem-um-sucessor-preparado/