Em conversa com Sólon Cunha no podcast CLT 4.0, a psiquiatra Laís Freire Silva defende que empresas precisam trocar campanhas pontuais por clareza, escuta, pertencimento e uma rede real de cuidado.

Há profissionais que continuam comparecendo ao trabalho mesmo quando já não conseguem trabalhar de verdade. Eles evitam pedir afastamento, escondem o sofrimento e passam a entregar apenas o necessário até encontrar outra oportunidade. Estão presentes no registro de ponto, mas emocionalmente já deixaram a empresa.

O nome desse fenômeno é presenteísmo. Ao contrário do absenteísmo, ele não aparece como uma cadeira vazia. A pessoa está na reunião, responde às mensagens e cumpre parte das tarefas. O que não aparece com a mesma facilidade é a confiança que desapareceu, a capacidade produtiva que diminuiu e a decisão silenciosa de ir embora assim que for possível.

Para a psiquiatra Laís Freire Silva, esse cenário ajuda a desmontar uma ideia confortável para as organizações: a de que o adoecimento emocional pertence apenas ao indivíduo e deve ser resolvido exclusivamente no consultório.

“A gente fala muito sobre a dinâmica do burnout e as pessoas falam: ‘É uma questão de saúde mental’. Não, gente. É uma questão de trabalho”, afirmou durante entrevista a Sólon Cunha no podcast CLT 4.0.

A frase concentra o principal ponto da conversa. Cuidar da saúde mental no ambiente corporativo não significa transformar gestores em terapeutas, distribuir palestras em meses temáticos ou oferecer benefícios que o funcionário teme utilizar. Significa observar o modo como o trabalho é organizado, comunicado e vivido todos os dias.

O líder não precisa ser o psicólogo da equipe

A primeira pergunta de Sólon foi direta: líder tem que ser psicólogo da equipe?

“Depende”, respondeu Laís.

A resposta não autoriza o gestor a investigar a intimidade dos funcionários nem a ocupar um papel clínico para o qual não foi preparado. O que se espera da liderança é outra coisa: capacidade de perceber que pessoas diferentes podem precisar de formas diferentes de orientação, comunicação e acompanhamento.

Alguns profissionais respondem melhor a direcionamentos objetivos. Outros precisam de maior espaço de escuta antes de organizar o que pensam. Há pessoas tecnicamente excelentes que não desejam liderar equipes, embora o roteiro tradicional de carreira faça parecer que todo crescimento profissional precisa terminar em um cargo de gestão.

Esse é um erro comum. Quando uma empresa transforma a liderança na única forma de reconhecimento, pode retirar um bom técnico do lugar em que ele mais contribui e colocá-lo em uma função que não corresponde aos seus talentos ou desejos. Crescer também pode significar aprofundar uma especialidade, ampliar a influência técnica ou assumir projetos mais complexos sem, necessariamente, administrar pessoas.

O líder não precisa diagnosticar ninguém. Precisa reconhecer limites, abrir canais de conversa e saber para onde encaminhar um profissional quando o sofrimento exige ajuda especializada.

“Ele não precisa ocupar esse espaço, mas precisa haver uma rede de profissionais e contatos que a pessoa possa acessar”, explica Laís.

Escutar não é esperar a sua vez de responder

Para Laís, o comportamento mais importante a ser desenvolvido nas lideranças é a escuta ativa. A expressão se tornou frequente no vocabulário corporativo, mas muitas vezes descreve apenas uma conversa em que alguém permanece em silêncio enquanto prepara mentalmente a próxima resposta.

Escutar ativamente exige suspender a tentação de usar a própria experiência como régua. Quando um funcionário relata uma dificuldade, o primeiro impulso do gestor costuma ser imaginar o que faria naquela situação. Esse raciocínio pode parecer empático, mas continua colocando o líder no centro da conversa.

“Escuta ativa é ouvir a necessidade do outro se isentando da sua própria necessidade”, afirma a psiquiatra.

Isso não significa concordar com tudo, abandonar metas ou transformar acolhimento em permissividade. Significa compreender o que está sendo dito antes de decidir como agir. Muitas vezes, a melhor contribuição da liderança não é oferecer uma resposta pronta, mas fazer perguntas que ajudem o profissional a encontrar as próprias respostas.

A mesma lógica vale para os conflitos entre gerações. Um gestor experiente pode conhecer profundamente a empresa e ainda assim ignorar o contexto no qual um profissional mais jovem foi formado. Para se comunicar, precisa partir de uma dose de humildade, ou, como Laís provoca, admitir a própria “ignorância” sobre a história do outro.

O líder conhece parte do caminho. O funcionário também não começa do zero. A conversa produtiva acontece quando os dois repertórios deixam de competir e passam a construir um entendimento comum.

Segurança psicológica começa pela ausência de surpresas

Quando questionada sobre o que entende por segurança psicológica, Laís evita uma definição abstrata: segurança é saber claramente o que está sendo proposto.

O funcionário precisa entender suas atribuições, os critérios usados para avaliar seu trabalho, os comportamentos esperados e os motivos por trás das regras. Uma norma apresentada sem explicação pode ser percebida apenas como imposição. A mesma norma, acompanhada de contexto e propósito, ajuda a construir cultura.

O exemplo citado na conversa é simples. Dizer que alguém não pode usar determinado acessório no trabalho soa arbitrário. Explicar que a restrição existe porque o objeto pode provocar um ferimento muda a relação com a regra. A exigência continua, mas deixa de parecer um capricho de autoridade.

“Não ter surpresa é uma forma de proporcionar segurança no trabalho”, resume Laís.

Isso não quer dizer que empresas devam prometer estabilidade absoluta ou esconder decisões difíceis. A segurança vem da previsibilidade possível: comunicação transparente, responsabilidades compreensíveis, critérios minimamente consistentes e espaço para perguntas. O problema não é receber uma notícia ruim. É descobrir que as regras mudaram sem aviso, que o desempenho era considerado insuficiente sem que ninguém tivesse dito ou que uma decisão importante já havia sido tomada enquanto o funcionário ainda acreditava participar dela.

Burnout não começa no consultório

A Organização Mundial da Saúde incluiu o burnout na CID-11 como um fenômeno ocupacional, resultante do estresse crônico no trabalho que não foi administrado adequadamente. A definição considera exaustão, distanciamento mental ou cinismo em relação ao trabalho e redução da eficácia profissional.

No Brasil, o Ministério da Saúde descreve a síndrome do esgotamento profissional como um distúrbio emocional provocado por situações de trabalho desgastantes, especialmente aquelas marcadas por pressão, competitividade e responsabilidades constantes.

Laís é ainda mais incisiva durante a entrevista: “É um acidente de trabalho e precisa ser interpretado como um acidente de trabalho.”

Juridicamente, a frase pede uma ressalva. A Lei nº 8.213/1991 equipara doenças profissionais e doenças desencadeadas pelas condições de trabalho ao acidente de trabalho. O enquadramento de cada caso, porém, depende da demonstração da relação entre o adoecimento e a atividade exercida. Nem todo sofrimento emocional terá origem ocupacional — mas o vínculo com o trabalho também não pode ser descartado antes de ser investigado.

Esse entendimento retira o debate do terreno exclusivo da resistência individual. Se o problema envolve carga excessiva, assédio, falta de autonomia, atribuições confusas, isolamento ou medo de pedir ajuda, recomendar que o funcionário “cuide melhor da saúde mental” é insuficiente. A empresa precisa examinar a organização que produz ou agrava o sofrimento.

O próprio manual de aplicação da NR-1 publicado pelo Ministério do Trabalho e Emprego em 2026 apresenta sobrecarga e assédio entre os exemplos de fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. A prevenção, portanto, não pode ficar restrita a discursos motivacionais. Precisa entrar na identificação de perigos, na avaliação de riscos e nas medidas adotadas pela organização.

Acolhimento não é “abraçar árvore”

Durante a conversa, Sólon reconhece uma resistência comum: no ambiente corporativo, a palavra acolhimento às vezes é interpretada como sentimentalismo, falta de cobrança ou aquela caricatura de “abraçar árvore”. Laís devolve uma definição muito mais prática: acolher é entender a necessidade do outro.

Isso pode começar pela estrutura física. As cadeiras favorecem a conversa ou isolam as pessoas? A copa comporta apenas uma ou duas pessoas? O refeitório permite convivência? Existem espaços nos quais funcionários de áreas diferentes possam se encontrar sem que toda interação seja mediada por uma pauta e um cronômetro?

Ambientes de descanso e convivência não são meros detalhes arquitetônicos. Eles ajudam a produzir pertencimento. É nesses intervalos que as pessoas descobrem experiências semelhantes, constroem vínculos e percebem que não estão sozinhas em determinadas dificuldades.

Laís também defende que a educação emocional seja construída por histórias, não apenas por explicações técnicas sobre cortisol, dopamina ou serotonina. Conhecer como outra pessoa atravessou um período difícil pode criar identificação e abrir espaço para uma conversa que um slide sobre neurotransmissores dificilmente produziria.

O argumento empresarial para esse cuidado não precisa ser escondido: ambientes saudáveis favorecem a produtividade. “A gente funciona na dor, mas funciona de forma limitada na dor”, diz a médica.

A empresa também precisa se preparar para o retorno

O afastamento por saúde mental não termina no dia em que o profissional recebe autorização para voltar. Se a pessoa retorna ao mesmo ambiente, às mesmas cobranças e à mesma ausência de diálogo que participaram do adoecimento, a empresa apenas recoloca o funcionário diante do problema.

Segundo Laís, poucas organizações estruturam uma transição adequada. Em alguns casos, o profissional é deslocado para uma atividade de menor exposição ou responsabilidade, mas passa a ser tratado como frágil e apartado da equipe. O ajuste que deveria proteger acaba reforçando a sensação de não pertencimento.

Uma reintegração responsável pode exigir adaptação temporária das tarefas, acompanhamento médico, comunicação cuidadosa e alinhamento entre liderança, área de pessoas e saúde ocupacional. Acima de tudo, exige que o retorno não seja conduzido como punição disfarçada.

Também é preciso enfrentar o medo associado aos afastamentos. Quando um funcionário acredita que apresentar um atestado psiquiátrico destruirá sua reputação interna, ele pode continuar trabalhando adoecido. A empresa evita registrar uma ausência, mas recebe em troca uma presença improdutiva, desconfiada e temporária.

O presenteísmo é o silêncio antes do pedido de demissão.

A tela promete que todo desconforto pode ser encerrado

Na parte final da conversa, Laís relaciona o uso excessivo de telas à dificuldade de adiar recompensas e suportar emoções desconfortáveis. A tecnologia oferece respostas, distrações e estímulos rápidos. Aos poucos, cria-se a expectativa de que tristeza, medo, ansiedade e tédio também deveriam desaparecer com a velocidade de um toque.

Mas emoções não funcionam como aplicativos. Nem todo incômodo é uma doença, assim como nem todo sofrimento deve ser suportado sem ajuda. O desafio é reconhecer o que a emoção comunica, em vez de tratá-la automaticamente como uma falha a ser silenciada.

No trabalho, a multiplicação de telas, abas e notificações mantém o cérebro em estado contínuo de interrupção. Fora dele, outras telas são usadas para escapar do cansaço produzido durante o expediente. O mesmo mecanismo que serve à produtividade passa a ocupar também o espaço de descanso.

Por isso, a dica final de Laís parece estranha em uma cultura obcecada por controle: “Jogue-se nas suas emoções e compartilhe.”

Compartilhar não é expor tudo a todos. É preservar a capacidade humana de criar vínculos, construir histórias e pedir ajuda. Para a psiquiatra, foi essa habilidade de socializar, abstrair e transmitir experiências que permitiu à humanidade chegar até aqui — e é justamente ela que não deveria ser abandonada na tentativa de competir com máquinas.

O cuidado precisa existir antes da crise

A conversa entre Sólon Cunha e Laís Freire Silva deixa uma conclusão incômoda: uma empresa não pode dizer que se preocupa com saúde mental apenas depois que alguém adoece.

O cuidado aparece na clareza das regras, na forma como a liderança escuta, na liberdade para pedir ajuda, nos espaços de convivência, na prevenção dos riscos psicossociais e no modo como a organização recebe quem retorna de um afastamento. Também aparece na coragem de investigar se a produtividade foi construída sobre uma rotina que ninguém consegue sustentar por muito tempo.

Líderes não precisam se transformar em psicólogos. Precisam deixar de agir como se emoções não atravessassem o trabalho. Empresas não precisam prometer que ninguém sofrerá. Precisam evitar que o sofrimento seja ampliado pelo silêncio, pela desorganização e pelo medo.

Burnout é tratado no consultório, mas não nasce necessariamente nele. Se o trabalho participa do adoecimento, precisa também participar da solução.