Você acorda cansado e, antes mesmo de sair da cama, já está respondendo mensagens. Uma reunião termina e outra começa, o almoço acontece diante do computador e decisões importantes precisam ser tomadas entre uma notificação e outra. Alguém da equipe tenta conversar, mas, enquanto escuta, sua cabeça já está no próximo problema. No fim do dia, fica uma sensação estranha: você trabalhou o tempo inteiro, resolveu inúmeras coisas, esteve disponível para todos, mas não conseguiu estar verdadeiramente presente em quase nada. O corpo chega em casa, mas a cabeça continua no trabalho. No dia seguinte, o ciclo recomeça.

Essa rotina provavelmente é familiar para muitos líderes. E talvez ela revele um dos custos menos percebidos da liderança contemporânea. Aprendemos a medir resultados, produtividade, crescimento, entregas, margem e retorno. Criamos indicadores para quase tudo o que uma organização produz, mas ainda medimos pouco aquilo que estamos consumindo para produzir. Energia, atenção, capacidade de concentração, qualidade das relações, saúde e até mesmo a clareza necessária para tomar boas decisões também são recursos, embora raramente apareçam em uma planilha.

Gosto de pensar nessa dinâmica a partir de uma metáfora simples: o cartão de crédito rotativo. Quando faltam tempo, energia ou atenção, começamos a tomar pequenos empréstimos de nós mesmos. Dormimos menos para entregar mais, interrompemos uma conversa importante porque surgiu algo urgente, respondemos antes de compreender, levamos preocupações para casa, adiamos uma pausa e tomamos decisões rapidamente porque não existe espaço para pensar melhor. Isoladamente, nenhuma dessas escolhas parece grave. O problema aparece quando deixam de ser exceção e passam a representar a forma habitual de trabalhar e liderar.

É aí que os juros começam a aparecer. Eles chegam na forma de irritabilidade, relações mais frágeis, dificuldade de concentração, decisões precipitadas, perda de criatividade, desmotivação e pessoas que continuam entregando, mas já não conseguem sustentar a mesma qualidade de presença. A empresa continua funcionando, as metas continuam existindo e a agenda permanece cheia, mas alguma coisa começa a ser consumida para que tudo isso continue acontecendo.

Talvez, então, uma pergunta importante para quem ocupa uma posição de liderança seja: quanto do resultado que estamos construindo hoje está sendo financiado pela energia que fará falta amanhã?

A tecnologia acelera. Mas quem continua pensando?

Essa discussão se torna ainda mais importante quando acrescentamos a Inteligência Artificial à equação. Nunca tivemos tantas ferramentas capazes de resumir informações, organizar dados, produzir textos, responder perguntas e acelerar tarefas intelectuais. Isso representa uma oportunidade extraordinária para empresas e profissionais, mas também nos coloca diante de uma questão que considero anterior à própria tecnologia: quanto do nosso pensamento estamos dispostos a terceirizar junto com a tarefa?

O estudo feito por pesquisadores ligados ao MIT sobre o uso de assistentes de IA em tarefas de escrita, trouxe para essa discussão a ideia de “dívida cognitiva”, chamando atenção para o que pode acontecer quando a facilidade proporcionada pela tecnologia reduz o esforço que fazemos para elaborar, recordar e construir determinados raciocínios. A provocação é especialmente interessante porque amplia a metáfora do rotativo: podemos ganhar velocidade no presente e, ao mesmo tempo, criar uma conta que aparecerá mais adiante.

Como sair do rotativo então?

Quando falamos sobre saúde e bem-estar no ambiente corporativo, frequentemente pensamos nos casos extremos, como burnout, afastamentos ou crises emocionais. Mas o desgaste costuma começar muito antes e, muitas vezes, aparece em situações tão comuns que deixamos de percebê-las.

Ele está no líder que entra em uma reunião ainda emocionalmente preso à anterior, no gestor que recebe uma pergunta simples da equipe e responde de maneira desproporcional porque já chegou ao limite, no executivo que passa o dia resolvendo urgências e, quando finalmente precisa tomar uma decisão estratégica, percebe que já não tem energia mental para pensar com profundidade. 

Está também naquele profissional competente que continua entregando bons resultados, mas perdeu, aos poucos, a capacidade de criar, escutar sem pressa, conversar com presença ou simplesmente terminar o dia sem continuar trabalhando mentalmente.

Por isso, quando falamos de bem-estar na liderança, não estamos falando apenas de conforto ou de iniciativas pontuais de qualidade de vida. Estamos falando das condições a partir das quais as pessoas trabalham, se relacionam e tomam decisões. E isso tem relação direta com a sustentabilidade dos resultados.

Uma organização pode sustentar períodos intensos, assim como uma pessoa também pode fazê-lo. O problema é quando a exceção se transforma em cultura e viver no limite passa a ser interpretado como sinônimo de comprometimento.

Regenerar não é aliviar a cobrança

Esse é um dos pontos que mais precisam ser esclarecidos. Falar em regeneração não significa propor organizações sem pressão, metas menos ambiciosas ou ambientes em que tudo precise ser confortável. Empresas existem para gerar resultados, líderes precisam tomar decisões difíceis e momentos de alta exigência fazem parte da vida profissional.

Regenerar significa outra coisa: reconhecer aquilo que está sendo consumido pelo trabalho e criar condições para que esses recursos possam ser restaurados. Depois de uma sequência intensa de reuniões, alguns minutos sem estímulos antes de uma decisão importante podem melhorar a qualidade da resposta. Depois de uma conversa difícil, talvez seja necessário reorganizar internamente o que aconteceu antes de entrar na próxima discussão. Diante de um conflito, três segundos de pausa antes de responder podem evitar três horas tentando reparar uma reação impulsiva.

Essas atitudes parecem pequenas, mas é justamente nas pequenas escolhas repetidas que uma cultura começa a se formar. Não adianta uma empresa falar sobre saúde mental enquanto premia permanentemente comportamentos que levam as pessoas ao limite. Também não adianta defender colaboração se as agendas não oferecem espaço para escuta ou anunciar que pessoas são importantes quando toda decisão cotidiana comunica que apenas a entrega importa.

A regeneração começa quando deixamos de tratar cuidado, presença e consciência como temas paralelos ao negócio e passamos a perceber como influenciam a maneira pela qual o próprio negócio funciona.

Do rotativo ao investimento

Finalizo essa reflexão com essa mudança de lógica que precisamos fazer. Durante muito tempo, a pergunta predominante nas organizações foi quanto conseguimos extrair de determinado recurso, processo, equipe ou período. A liderança contemporânea precisa acrescentar outra pergunta: o que estamos construindo enquanto buscamos esse resultado?

Não se trata de escolher entre resultado e humanidade. Essa oposição, na minha visão, já nasce equivocada. A verdadeira discussão é sobre como construir resultados que não dependam do consumo permanente das pessoas que precisam sustentá-los.

Existem escolhas que parecem baratas hoje, mas acumulam juros. Existem outras que exigem investimento no presente e aumentam nossa capacidade de responder melhor no futuro. Isso vale para dinheiro, mas também vale para atenção, relações, saúde, conhecimento e liderança.

Liderar também é saber onde investir energia, onde preservar atenção, quando acelerar, quando fazer uma pausa e, principalmente, reconhecer aquilo que não podemos continuar financiando com a nossa própria capacidade de permanecer inteiros ao longo do caminho.

Se a sua liderança fosse uma conta, hoje ela estaria gerando valor para o futuro ou acumulando juros que alguém terá de pagar depois?

Ana Lícia Reis é educadora de C-levels e empresários, mentora estratégica de liderança e fundadora da Plena Mente DHO. Possui mais de 30 anos de experiência em desenvolvimento humano e organizacional, com atuação em multinacionais de grande porte e empresas familiares.