Em entrevista a Marcelo Nóbrega e Jederson Beck, Rodrigo Souto, diretor de Recursos Humanos da IBM Brasil, explica como a inteligência artificial está redesenhando funções, eliminando tarefas repetitivas e devolvendo ao RH um papel mais estratégico

Quando Rodrigo Souto iniciou sua trajetória na IBM, em 1996, os escritórios ainda conviviam com fax, disquetes, grandes terminais de tela verde e telefones que sequer identificavam quem estava ligando. Trinta anos depois, a empresa que vendia computadores pessoais, impressoras e equipamentos de rede discute inteligência artificial, agentes digitais e computação quântica.

A transformação, porém, não aconteceu apenas nos produtos e nas tecnologias desenvolvidas pela companhia. Ela mudou também a forma de trabalhar — especialmente dentro do próprio departamento de Recursos Humanos.

Em entrevista ao podcast Você Está Contratado!, conduzido por Marcelo Nóbrega e Jederson Beck, Souto contou como a IBM transformou o RH em uma estrutura global, digital e orientada por produtos. Mais do que automatizar processos, a empresa passou a questionar quais tarefas ainda deveriam existir.

“A gente saiu daquele modelo de departamento pessoal, de ser uma área muito tática e de execução, para realmente ajudar o negócio a pensar e trazer informações que façam com que a companhia tome melhores decisões”, afirmou.

Eliminar, simplificar e só então automatizar

Uma das principais ideias apresentadas por Souto é também uma provocação para empresas que correm para adotar inteligência artificial sem antes rever a forma como trabalham.

Na IBM, a transformação segue uma ordem: primeiro, eliminar o trabalho que não faz sentido; depois, simplificar o que permaneceu; somente então, automatizar.

“Só automatiza aquilo que foi simplificado. E só simplifica aquilo que não foi eliminado. Se não está ajudando nada nem ninguém, tira. Para de fazer”, resumiu.

A lógica parece simples, mas representa uma mudança profunda. Durante muito tempo, áreas de RH foram avaliadas pela quantidade e pelo rigor de seus processos. Quanto mais etapas, formulários, aprovações e controles, mais estruturada a área parecia ser.

O problema é que um processo pode funcionar perfeitamente para quem o criou e, ainda assim, ser uma experiência ruim para quem precisa utilizá-lo.

“Não adianta você desenhar um negócio lindo, maravilhoso, cheiroso, que ninguém quer comprar”, brincou Souto. Ele citou como exemplo as avaliações de desempenho extensas e complexas, muitas vezes aplicadas justamente nos períodos mais movimentados das empresas.

Ao adotar uma visão de produto, o RH deixa de olhar apenas para sua própria execução e começa a pensar no usuário final. Processos como recrutamento, carreira, desempenho e desenvolvimento passam a ser tratados como produtos que precisam resolver um problema real, ser testados e evoluir a partir da experiência das pessoas.

Um RH que testa antes de estar pronto

Essa mudança exigiu que profissionais de Recursos Humanos aprendessem conceitos antes mais associados às áreas de tecnologia, como design thinking, métodos ágeis, prototipagem e gestão de produtos.

Em vez de passar meses ou anos desenvolvendo uma solução para lançá-la somente quando estivesse considerada perfeita, a IBM passou a criar versões iniciais, colocá-las em uso e aprimorá-las a partir dos resultados.

“Vamos errar, vamos tomar risco. Obviamente, risco calculado”, explicou Souto.

Isso não significa experimentar de maneira irresponsável em áreas sensíveis, como a folha de pagamentos. Significa identificar situações nas quais é possível testar, aprender e corrigir rapidamente.

Um dos exemplos é o AskHR, plataforma digital que se tornou a principal porta de entrada dos funcionários para assuntos relacionados ao RH. No início, a ferramenta enfrentou resistência e registrou índices negativos de satisfação. Mesmo assim, a empresa decidiu concentrar o atendimento naquele canal e aperfeiçoá-lo com base nos comentários dos usuários.

Com o tempo, o resultado mudou. Segundo Souto, a solução passou a resolver imediatamente mais de 90% das dúvidas, liberando os profissionais de RH para lidar com situações que realmente exigem análise, sensibilidade e conhecimento do negócio.

A inteligência artificial não elimina o RH — muda o trabalho do RH

Antes da transformação, aproximadamente 70% do tempo de um business partner de Recursos Humanos podia ser consumido por questões operacionais: como incluir um filho no plano de saúde, onde encontrar determinado documento ou qual procedimento seguir em uma solicitação cotidiana.

Ao transferir essas respostas para uma camada digital, o profissional passa a se dedicar a conversas de carreira, coaching de lideranças, desligamentos, conflitos e decisões mais complexas.

A tecnologia, portanto, não elimina necessariamente a função. Ela eleva o nível de contribuição esperado de quem a exerce.

O mesmo ocorre em outras áreas. Souto explicou que um desenvolvedor contratado atualmente não precisa apenas escrever códigos, já que a inteligência artificial consegue produzir parte desse trabalho. Ele precisa entender o negócio, avaliar o que foi gerado, coordenar projetos e supervisionar as entregas.

No RH, o movimento é semelhante. Recrutadores, business partners e especialistas continuarão sendo necessários, mas com atribuições diferentes das que tinham há sete ou oito anos.

“Esses profissionais vão precisar continuar elevando o nível de contribuição que fazem e encontrando novas áreas para continuar agregando valor para a organização”, afirmou.

A base da pirâmide não desaparece

O avanço da inteligência artificial também levantou dúvidas sobre o futuro dos profissionais em início de carreira. Se a tecnologia assume as tarefas mais básicas, as empresas ainda precisarão contratar pessoas para a base da pirâmide?

Para Souto, a resposta é sim, mas essa base será redesenhada.

O profissional iniciante já deverá chegar mais próximo do nível que anteriormente seria considerado intermediário. Além do conhecimento técnico, precisará demonstrar capacidade de análise, compreensão do negócio e coordenação do trabalho realizado com o apoio da tecnologia.

Mesmo com a automação, a IBM vem ampliando suas contratações na base da pirâmide. A explicação é estratégica: se a empresa deixar de formar jovens profissionais hoje, não terá pessoas preparadas para assumir posições de liderança daqui a cinco ou dez anos.

Buscar todos os líderes no mercado seria mais caro e poderia resultar em menor engajamento e permanência na companhia. A formação interna, por outro lado, preserva conhecimento, cultura e vínculos construídos ao longo do tempo.

Tecnologia global, trabalho sem fronteiras

Outra mudança relatada por Souto está na própria estrutura do RH. Hoje, já não é possível representá-la apenas por meio de um organograma tradicional, dividido em caixinhas locais.

Profissionais que estão no Brasil podem atender operações nos Estados Unidos, na América Latina ou em outras regiões. Da mesma maneira, processos utilizados pelos funcionários brasileiros podem ser desenvolvidos por equipes instaladas na Costa Rica, nos Estados Unidos ou na Hungria.

O RH tornou-se uma rede global de competências.

Essa configuração também cria oportunidades para os profissionais brasileiros. Souto, que trabalhou durante três anos em Dubai e outros três em Singapura, considera a capacidade de adaptação uma das principais qualidades do brasileiro no ambiente internacional.

Ao mesmo tempo, ele identifica uma contradição: embora se adapte bem quando está fora, o brasileiro pode demonstrar maior resistência às mudanças dentro do próprio país.

“Uma das frases que eu mais escuto é: ‘Mas o Brasil é diferente do resto do mundo’. Dubai é diferente, Singapura é diferente, Japão, China e África do Sul também são diferentes”, provocou.

O maior desafio não é tecnológico

Embora ferramentas e agentes de inteligência artificial tenham ocupado grande parte da conversa, Souto considera que a principal barreira para uma transformação não está na tecnologia.

“O maior desafio que a gente tem é menos tecnologia e mais pessoas e mudança cultural”, declarou.

Quando uma ferramenta nova é colocada à disposição, muitos funcionários continuam procurando os canais e profissionais aos quais já estavam habituados. Em alguns casos, manter simultaneamente o modelo antigo e o novo impede que a mudança realmente aconteça.

Por isso, a transformação exige comunicação, treinamento e, em determinados momentos, decisões firmes. Também depende da identificação de pessoas dispostas a experimentar e defender as novas soluções.

Souto estima que toda organização tenha um grupo de 10% a 15% de pessoas naturalmente mais abertas à inovação. São elas que podem se tornar parceiras da mudança e ajudar a demonstrar seu valor aos demais.

Pensar grande e começar pequeno

Para líderes de Recursos Humanos que desejam iniciar uma transformação semelhante, a recomendação de Souto é não começar pela ferramenta da moda nem tentar modificar toda a empresa de uma vez.

“Pensa grande, começa pequeno. Escolhe um problema do negócio que está afligindo mais a organização e que o RH pode ajudar a resolver rapidamente”, aconselhou.

O executivo também alertou para a importância da ética, da segurança e da governança de dados. Inserir informações de funcionários ou planilhas confidenciais em ferramentas públicas de inteligência artificial pode causar vazamentos e criar riscos graves para as empresas.

A inovação precisa acontecer, mas dentro de limites claros.

Por fim, Souto recomenda que o RH procure aliados fora do próprio departamento. Afinal, a melhor evidência de que um produto de RH funciona não é o entusiasmo de quem o criou, mas a experiência de quem precisa utilizá-lo.

“A pessoa que vai vender melhor o seu produto de RH está fora do RH. É o seu usuário final”, concluiu.

Depois de 30 anos acompanhando a transformação de uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, a principal mensagem deixada por Rodrigo Souto é que o futuro do trabalho não será construído apenas por novas ferramentas. Ele dependerá da coragem de questionar velhos processos, abandonar tarefas que perderam o sentido e liberar as pessoas para fazer aquilo em que ainda são insubstituíveis.

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