No podcast CLT 4.0, Mariana Leite conversa com Sólon Cunha sobre carreira, inteligência artificial e o desafio das empresas que cobram inovação, mas ainda administram pessoas com antigas estruturas de controle

Durante décadas, o profissional ideal era aquele capaz de cumprir processos com disciplina, respeitar a hierarquia e executar procedimentos com eficiência. Hoje, as empresas dizem procurar criatividade, protagonismo, pensamento crítico e capacidade de inovação.

Mas existe uma contradição nessa busca: as organizações estão realmente preparadas para contratar pessoas que questionam processos, propõem mudanças e não esperam autorização para cada decisão?

Foi a partir dessa provocação que o advogado Sólon Cunha recebeu a executiva de vendas e marketing, mentora e palestrante Mariana Leite em mais um episódio do podcast CLT 4.0.

O novo profissional não tem idade

Para Mariana, não existe apenas um novo perfil de profissional. Existem diferentes maneiras de se relacionar com o trabalho — e essa transformação não está necessariamente ligada à idade.

Enquanto gerações anteriores foram formadas para executar processos bem definidos, muitos profissionais passaram a buscar ambientes nos quais possam pensar, colaborar e participar da construção das soluções.

“Eu sempre me senti desafiada quando tinha liberdade para pensar, contribuir e coconstruir com a empresa”, afirmou.

Esse comportamento também aparece fora das organizações. Com as redes sociais, plataformas de vendas e programas de afiliados, tornou-se mais fácil criar outras fontes de renda e transformar conhecimento, influência ou até situações cotidianas em oportunidades de negócio.

Por isso, o novo profissional pode ter 20, 40 ou 60 anos. O que o define não é a data de nascimento, mas a forma como enxerga as possibilidades ao seu redor.

Ele pode continuar trabalhando com carteira assinada, mas dificilmente enxerga o emprego como sua única alternativa. Ao mesmo tempo em que exerce uma função dentro da empresa, pode desenvolver projetos próprios, produzir conteúdo ou experimentar novos modelos de atuação.

Contrate o comportamento e ensine a competência

Uma das principais mudanças deve acontecer ainda no processo seletivo.

Para Mariana, certificados e competências técnicas continuam importantes, mas já não são suficientes para escolher entre profissionais com formações semelhantes.

“É muito mais fácil para o líder contratar o comportamento e treinar a competência”, defendeu.

Ética, caráter, disposição para aprender, iniciativa e ambição — entendida como vontade genuína de crescer e realizar — são características difíceis de desenvolver quando não existem minimamente no candidato.

As competências técnicas podem ser ensinadas. O desejo de avançar, assumir responsabilidades e fazer as coisas acontecerem depende muito mais do próprio profissional.

Isso não significa, porém, que exista um modelo de comportamento adequado para todas as empresas. Um grande banco, com processos consolidados e fortemente regulamentados, pode precisar de alguém excelente na execução. Já uma fintech em fase de estruturação procura pessoas capazes de organizar o que ainda está desorganizado, criar processos e tomar decisões em ambientes de incerteza.

O problema começa quando uma empresa busca um profissional empreendedor, mas o coloca dentro de uma estrutura que não permite qualquer iniciativa.

Trocar as peças com o avião em voo

Ao falar sobre sua própria trajetória, Mariana recordou uma orientação recebida quando ingressou em uma empresa cujo time já apresentava bons resultados: ela teria que “trocar as peças do avião com o avião em voo”.

A imagem resume uma das competências mais valorizadas no mercado atual.

O profissional precisa ser capaz de promover mudanças sem esperar que tudo esteja perfeitamente organizado. Em muitos negócios, não haverá um manual completo, um sistema definitivo ou tempo para elaborar um projeto impecável antes de começar.

Será necessário construir com os recursos disponíveis, testar soluções, corrigir erros e melhorar continuamente — sem deixar o avião cair.

Esse ambiente favorece quem consegue lidar com incerteza, ambiguidade e possibilidade de fracasso. Também exige líderes que compreendam que inovação não nasce apenas de grandes projetos. Às vezes, uma pequena mudança, realizada no momento certo, produz um resultado significativo.

Como falar sobre carreira com quem tem 15 anos?

Durante a entrevista, Sólon lançou uma pergunta difícil: o que dizer a um adolescente de 15 anos sobre carreira?

A resposta não passa por adivinhar qual profissão pagará melhor daqui a uma década. Grande parte dos trabalhos que existem atualmente sequer era conhecida há 15 anos. Da mesma forma, muitas das atividades atuais poderão desaparecer ou ser profundamente modificadas nos próximos anos.

Em vez de tentar prever uma profissão específica, Mariana recomenda desenvolver familiaridade com tecnologia. Não apenas saber utilizar plataformas, mas compreender como elas funcionam e como podem ser aplicadas em diferentes áreas.

Além dos nativos analógicos e digitais, surge agora uma geração de “nativos da inteligência artificial”: crianças que crescerão consultando sistemas de IA antes mesmo de recorrer aos pais, professores ou gestores.

Para as empresas, isso cria um desafio adicional. Os processos de recrutamento precisarão distinguir quem apenas utiliza a inteligência artificial para produzir respostas convincentes de quem realmente possui capacidade crítica, repertório e disposição para aprender.

A empresa promete autonomia, mas pune o erro

Atrair um profissional criativo é apenas a primeira parte do desafio. A dificuldade maior está em mantê-lo.

Segundo Mariana, a cultura de uma organização se revela menos pelo que está escrito em seus documentos e mais pelo comportamento que ela efetivamente permite.

“A cultura da empresa é o que contrata, o que promove e o que demite”, resumiu.

Uma empresa pode declarar que valoriza a inovação. Mas, se toda proposta de mudança recebe como resposta a frase “aqui sempre foi assim”, essa inovação existe apenas no discurso.

Da mesma forma, não é possível incentivar novas ideias e, ao mesmo tempo, expor ou punir quem comete um erro durante uma tentativa legítima de melhorar alguma coisa.

A discrepância entre o que a empresa promete no recrutamento e o que entrega no cotidiano é um dos maiores riscos para a retenção de talentos. Quando autonomia, criatividade e participação existem somente na apresentação institucional, o profissional percebe rapidamente.

Muitas vezes, a empresa investe na formação daquela pessoa, mas não cria condições para que ela cresça. O resultado é previsível: o profissional entra júnior, aprende dentro da organização e se torna sênior em outro lugar.

Segurança psicológica não é discurso

A possibilidade de expressar opiniões, sugerir mudanças e reconhecer erros está diretamente ligada à segurança psicológica.

Pessoas produzem melhor quando confiam no ambiente e sabem que não serão humilhadas por discordar ou admitir uma dificuldade. Isso não significa eliminar cobranças, metas ou responsabilidades, mas criar relações nas quais os problemas possam ser discutidos antes de se transformarem em crises.

O líder ocupa uma posição decisiva nesse processo. Cabe a ele absorver as pressões que chegam dos acionistas e traduzi-las para a equipe de maneira saudável.

O problema aparece quando a própria liderança não está preparada. Profissionais tecnicamente competentes são frequentemente promovidos sem receber treinamento para liderar pessoas. Tornam-se gestores porque executavam bem determinada função, mas continuam presos ao trabalho operacional, à centralização e ao microgerenciamento.

Autonomia não é ausência de controle

Um dos receios mais comuns dos gestores é confundir autonomia com perda de controle. Para Mariana, as duas coisas não são incompatíveis.

O nível de autonomia deve considerar dois fatores: o risco da atividade para a empresa e o grau de preparo da equipe.

Uma tarefa estratégica, confidencial e de alto risco pode exigir acompanhamento próximo ou execução direta da liderança. Em outra situação, o gestor pode desenvolver a atividade junto com o time. Quando a equipe já possui conhecimento suficiente, ele pode apenas estabelecer o resultado esperado e criar pontos periódicos de acompanhamento.

Governança, portanto, não é observar cada movimento do funcionário.

“Se o gestor quer saber exatamente o que eu estou fazendo durante todo o meu dia, ele está sufocando um talento”, afirmou Mariana.

O papel do líder não é tomar de volta uma tarefa sempre que surge uma dificuldade. É orientar, acompanhar e ajudar o profissional a desenvolver capacidade para assumir responsabilidades cada vez maiores.

Quando a equipe evolui, o próprio líder deixa de ser consumido pelas atividades operacionais e ganha tempo para pensar estrategicamente.

O profissional precisa entender por que está trabalhando

Ao final da conversa, Mariana deixou uma recomendação para empreendedores e CEOs que estão montando suas equipes: antes de contratar, é necessário saber claramente qual é o propósito da empresa e quais características humanas serão necessárias para alcançá-lo.

Não basta informar ao funcionário o que ele deve fazer. O profissional contemporâneo precisa compreender por que aquilo está sendo feito, aonde a empresa pretende chegar e qual é o impacto de sua contribuição.

Essa transparência se torna ainda mais importante nos momentos difíceis. Quando os resultados estão abaixo do esperado, as metas parecem distantes e a pressão aumenta, é o sentido do trabalho que mantém as pessoas conectadas ao projeto.

O novo profissional não busca apenas um cargo. Ele quer participar, compreender, construir e perceber que existe coerência entre aquilo que a empresa anuncia e aquilo que pratica.

As organizações dizem querer pessoas empreendedoras, criativas e protagonistas. A pergunta que permanece é se estão realmente dispostas a oferecer a confiança, a transparência e a autonomia que esses profissionais precisam para trabalhar.