No Brasil, as empresas familiares representam 90% do total, segundo o IBGE. Elas são responsáveis por 75% da força de trabalho e 40% do PIB do país. Mas os números que realmente assustam estão em outro levantamento, do Insper. 60% das empresas familiares fecham as portas antes de completar 5 anos. 70% encerram as atividades após a morte do fundador. E apenas 3% sobrevivem até a segunda geração. O dado impressiona. Mas o que mais impressiona é o motivo.

Não é falta de competência, não é falta de capital, mas falta de regras.

Quando o fundador está vivo, ele é o árbitro natural da família. Sabe separar o que é negócio do que é mágoa pessoal, quem está certo numa discussão sobre dividendos, quando ceder e quando firmar posição. Quando ele vai embora, esse árbitro desaparece e o que sobra são irmãos com visões diferentes sobre dinheiro, poder e o futuro de tudo que o pai ou a mãe construiu.

O caso de Monark e Igor 3K, que já trouxe aqui na Younik, mostrou como uma briga entre sócios sem regras claras sobre marca, pagamentos e saída da sociedade pode se arrastar por anos e acabar em disputa pública. Mas aquele era um caso entre sócios que não eram família. Imagine quando são.

Quando a holding reúne herdeiros como sócios

Muitas famílias constituem uma holding para organizar o patrimônio e já transferem as quotas para os filhos como parte do planejamento sucessório. É uma decisão inteligente, sem dúvida. No entanto, ela cria uma situação que poucos antecipam: irmãos que cresceram juntos agora precisam tomar decisões empresariais juntos, sobre dinheiro, sobre poder, sobre o futuro de um negócio que cada um enxerga de forma diferente.

O contrato social da holding define o básico como, quem são os sócios, quanto cada um tem, qual é o objeto da empresa. Mas ele não responde às perguntas que realmente aparecem no dia a dia.

O que acontece se um filho quiser vender a parte dele? Quem pode comprar? Um genro pode entrar na sociedade? Quem decide quando os lucros são distribuídos? Qual filho tem direito a um cargo de gestão? E se dois irmãos simplesmente não concordarem com nada?

Essas perguntas, sem resposta prévia, viram conflito e conflito entre herdeiros, dentro de uma holding, raramente termina bem para o patrimônio ou para a família.

O documento que responde antes que a pergunta vire problema

O acordo de sócios existe para isso. É um documento privado, celebrado entre os sócios da holding, que define as regras de convivência e gestão do patrimônio comum antes que qualquer conflito precise existir.

Ele pode estabelecer que, antes de vender a parte para alguém de fora da família, o sócio precisa oferecer aos irmãos nas mesmas condições. Pode definir que nenhuma transferência de quotas é possível sem aprovação dos demais durante os primeiros anos. Pode determinar que conflitos entre sócios sejam resolvidos por arbitragem, de forma rápida e sigilosa, sem expor a família a um processo público no (imprevisível) Judiciário, como já antecipei aqui.

Pode ainda tratar de temas que vão muito além do societário. Quais critérios um herdeiro precisa cumprir para assumir um cargo de gestão na empresa. Quantos membros de cada ramo da família podem participar da diretoria ao mesmo tempo. Como os lucros são distribuídos e com que frequência. O que acontece se um filho trabalhar para um concorrente.

Temas que parecem distantes quando a família está unida. Que se tornam urgentes, e muito mais difíceis de resolver, quando o patriarca não está mais lá para mediar.

Por que isso precisa ser feito agora?

Segundo pesquisa da PwC, apenas 24% das empresas familiares brasileiras possuem um plano formal de sucessão. O acordo de sócios faz parte desse plano.

E o momento certo para fazê-lo é exatamente este. Quando a família ainda está alinhada, quando os interesses ainda não divergiram, quando ninguém ainda está brigando por nada. Redigir um acordo depois que o conflito se instalou é muito mais difícil, caro e raramente produz um documento que todos consideram justo.

O acordo pode ser revisado sempre que a família concordar com isso, mas precisa existir antes que a necessidade de revisá-lo se torne urgente.

O que o Silvio Santos fez e o que ele ensina?

Silvio Santos construiu um dos maiores impérios de comunicação e entretenimento do Brasil e organizou a sucessão com antecedência, estruturando o grupo para que as filhas pudessem administrá-lo após sua morte. O resultado foi uma transição sem o caos que afeta a maioria das empresas familiares brasileiras.

Não porque os herdeiros não teriam opiniões diferentes, mas porque as regras foram definidas antes que as opiniões precisassem se confrontar.

Esse é o trabalho que o acordo de sócios faz. Não elimina a diversidade de visões entre herdeiros, apenas organiza como essas visões convivem dentro de uma empresa que todos herdaram, mas que nenhum construiu sozinho.

E essa organização, feita em vida, com calma e orientação adequada, é o que separa o patrimônio que passa para a próxima geração daquele que se perde na briga entre ela.

Ricardo De Carli é advogado, especialista em proteção de patrimônio familiar e blindagem patrimonial, Pai de família, ciclista de estrada e convicto de que o bom senso resolve mais do que qualquer parágrafo de lei. @ricardo.decarli / www.decarli.adv.br