Será que chegou a hora de as empresas começarem a administrar não apenas o tempo de trabalho, mas também a atenção?

Uma matéria publicada pelo The New York Times, em 27 de agosto de 2026, parte de uma provocação incômoda: Facebook e Instagram deveriam ser comparados aos cigarros, aos salgadinhos ultraprocessados ou às máquinas caça-níqueis de um cassino?

A pergunta do jornalista decorre do acordo celebrado pela Meta com 47 Estados norte-americanos, pelo qual a empresa concordou em pagar até US$ 17,1 bilhões e, talvez mais importante, alterar características de seus produtos consideradas potencialmente viciantes ou prejudiciais para crianças e adolescentes, segundo a matéria.

A dimensão financeira impressiona. Mas talvez não seja ela o aspecto mais relevante.

O que realmente chama a atenção são as mudanças no desenho dos produtos. Entre as medidas anunciadas estão limites de utilização, restrições de horário, redução de notificações, alertas após determinados períodos de uso e possibilidade de desligar recursos como autoplay e feeds personalizados por algoritmos.

Em outras palavras, começa-se a reconhecer que o problema não está apenas no comportamento de quem utiliza a tecnologia. Pode estar também na maneira como a tecnologia foi desenhada para capturar e conservar nossa atenção.

E isso deveria interessar muito às empresas.

Atenção também é um recurso produtivo

Quando discutimos produtividade, normalmente pensamos em tecnologia, processos, qualificação, capital, organização do trabalho e tempo. Talvez precisemos acrescentar outro recurso à equação: atenção.

O trabalho contemporâneo — especialmente aquele de maior valor agregado — depende cada vez mais de concentração, raciocínio, criatividade, capacidade decisória e julgamento. Paradoxalmente, realizamos esse trabalho dentro de um ambiente que disputa nossa atenção permanentemente. Instagram. Facebook. TikTok. WhatsApp.

Mas não apenas eles. E-mails. Teams. Mensagens instantâneas. Alertas. Sistemas corporativos. Convites para reuniões. Pop-ups. Notificações.

O problema, portanto, não pode ser reduzido ao empregado que “fica mexendo no celular”. A própria empresa tornou-se uma produtora de interrupções. E existe uma diferença fundamental entre três conceitos que frequentemente confundimos:  conectividade, atividade, e produtividade.

Estar conectado não significa estar trabalhando. Estar ocupado não significa estar produzindo. Responder imediatamente não significa trabalhar com eficiência.

O paradoxo da tecnologia

Há algo especialmente curioso nisso tudo. Durante décadas, a tecnologia prometeu eliminar atividades repetitivas e liberar as pessoas para trabalhos de maior valor.

A Inteligência Artificial torna essa possibilidade ainda maior. Máquinas podem processar dados, elaborar documentos, realizar cálculos, organizar informações e automatizar inúmeros processos. Ao ser humano deveriam restar justamente as atividades que exigem aquilo que a máquina ainda não reproduz integralmente: capacidade crítica, criatividade, estratégia, empatia, julgamento e decisão.

Mas essas atividades exigem concentração.

Justamente quando mais precisamos dela, criamos um ambiente de trabalho que a fragmenta permanentemente. A mesma tecnologia que promete aumentar a produtividade pode estar destruindo algumas das condições necessárias para produzi-la.

E se as empresas também adotassem uma arquitetura da atenção?

Talvez possamos extrair uma lição interessante das medidas impostas às plataformas digitais. Se reconhecemos que determinadas características tecnológicas estimulam comportamentos compulsivos, por que não discutir o desenho das ferramentas digitais utilizadas no próprio ambiente de trabalho?

Não se trata de infantilizar trabalhadores. Muito menos de ampliar sua vigilância. Trata-se de perguntar se as organizações podem construir ambientes digitais mais compatíveis com concentração, descanso e produtividade.

Algumas experiências poderiam ser consideradas: estabelecer, conforme a atividade e mediante políticas adequadas, períodos de desconexão das ferramentas corporativas, por exemplo entre 22h e 5h, ressalvados plantões, emergências, atividades essenciais e situações específicas; programar e-mails enviados fora da jornada para serem efetivamente entregues no início do expediente seguinte.

Reduzir notificações e pop-ups corporativos durante períodos destinados ao trabalho de concentração; criar períodos de “foco”, nos quais Teams, e-mails e outras ferramentas não gerem alertas, salvo mensagens classificadas como urgentes; utilizar pop-ups que informem o tempo contínuo de tela e sugiram pequenas interrupções; permitir que o trabalhador visualize quanto tempo de sua jornada foi consumido por reuniões, e-mails, mensagens e aplicativos; rever a cultura das reuniões sucessivas e estabelecer blocos do dia ou da semana sem reuniões; estimular o uso consciente do celular e das redes sociais, preferencialmente por educação e desenho do ambiente, e não simplesmente por proibição; discutir coletivamente boas práticas de desconexão digital e de comunicação fora da jornada.

Há uma mudança importante de perspectiva aqui. Assuntos que podem, inclusive, passar à pauta de negociações sindicais.

Existe, entretanto, um risco. Diante da constatação de que distrações digitais podem comprometer produtividade, algumas organizações poderão concluir que precisam monitorar ainda mais seus trabalhadores.

Softwares já permitem registrar cliques, movimentos de mouse, tempo de utilização de aplicativos, páginas visitadas, períodos de inatividade e inúmeras outras informações. Mas medir atenção dessa maneira pode produzir exatamente o efeito contrário.

Um trabalhador pode movimentar o mouse durante oito horas e produzir pouco. Outro pode permanecer vinte minutos olhando para uma tela, aparentemente “inativo”, enquanto resolve mentalmente um problema extremamente complexo. Nem tudo aquilo que pode ser medido deve ser monitorado. E nem tudo aquilo que é monitorado representa produtividade.

Além das questões relacionadas à privacidade, proteção de dados e limites do poder diretivo, o monitoramento excessivo pode criar uma cultura de ansiedade e disponibilidade permanente incompatível com aquilo que justamente se pretende recuperar: concentração e eficiência.

Da gestão do tempo à gestão da atenção

Durante muito tempo, o Direito do Trabalho organizou-se fundamentalmente em torno do tempo, da jornada, intervalos, descanso, horas extraordinárias e do controle de ponto. Talvez a transformação digital esteja acrescentando uma nova dimensão ao problema. Não basta saber durante quanto tempo alguém permaneceu trabalhando.

Precisamos compreender em que condições cognitivas esse trabalho é realizado. Isso não significa que o Direito deva controlar a atenção humana. Ao contrário. Significa reconhecer que descanso, desconexão, concentração e redução de estímulos desnecessários podem integrar uma política moderna de organização do trabalho.

E aqui há uma oportunidade particularmente interessante para empresas, trabalhadores e sindicatos. Políticas de desconexão digital, horários de comunicação, períodos de concentração, limites às reuniões e boas práticas no uso das ferramentas corporativas podem inclusive constituir novos objetos de negociação coletiva. Em vez de uma regra uniforme para todas as atividades, empresas e categorias, podem construir soluções adequadas às peculiaridades de cada ambiente produtivo.

Produtividade não é disponibilidade permanente

Talvez esse seja um dos equívocos que precisaremos superar. Durante algum tempo, a transformação digital fez parecer que o trabalhador mais comprometido seria aquele permanentemente disponível. O celular corporativo tornou possível responder a uma mensagem às 23h. Mas o fato de ser tecnicamente possível não significa que seja organizacionalmente desejável.

A disponibilidade permanente pode produzir exatamente o contrário da produtividade: cansaço, fragmentação da atenção, perda de capacidade cognitiva e dificuldade de recuperação entre duas jornadas.

Por isso, uma mensagem automática aparentemente banal — “enviei agora por minha conveniência; responda quando estiver trabalhando” — pode representar uma mudança cultural importante.

Ela separa duas coisas que a tecnologia misturou: o momento em que o remetente deseja enviar uma mensagem e o momento em que o destinatário precisa recebê-la e responder. Essa distinção parece pequena, mas não é.

A negociação sindical dos bancários já trata do direito à desconexão: Para que bancários e bancárias tenham seu tempo fora da jornada de trabalho respeitado, por exemplo, não sendo obrigados a atender ou responder mensagens fora da jornada de trabalho, seja para clientes, seja para gestores. Também trata do monitoramento digital: Transparência e limites à vigilância a partir de ferramentas de monitoramento digital no trabalho, direito à feedback, com o objetivo de estabelecer gestão ética e humanizada da tecnologia, para proteção aos bancários.

O recurso escasso da economia do conhecimento

Empresas aprenderam a administrar capital. Aprenderam a administrar estoques. Aprenderam a administrar pessoas, processos, tecnologia e dados. Talvez precisem agora aprender a administrar também um recurso cada vez mais escasso: a atenção humana. Não por meio da vigilância. Não controlando cada minuto do trabalhador. Mas criando condições para que as pessoas consigam trabalhar com concentração, descansar quando não estiverem trabalhando e utilizar a tecnologia como instrumento — e não como permanente fonte de interrupção.

O desafio talvez não seja fazer com que as pessoas trabalhem mais tempo. Pode ser permitir que trabalhem melhor durante o tempo em que efetivamente estejam conectadas. Nesse sentido, “Stop Scrolling” talvez não seja apenas um conselho para nossos filhos. Pode ser também uma provocação bastante séria para repensarmos a forma como estamos trabalhando.

Sólon Cunha, Advogado trabalhista especializado em RTS