São 8h17 de uma terça-feira. O CEO está diante de uma decisão importante: antecipar ou não o lançamento de um novo produto. O mercado pressiona, o comercial enxerga uma oportunidade e parte do time defende a aceleração. Outros alertam para os riscos que a operação terá de absorver.

Ele ouve os argumentos e percebe que não há uma escolha sem custo. Antecipar o lançamento pode sobrecarregar a equipe e comprometer a entrega. Esperar pode significar perder uma oportunidade relevante. Talvez exista uma terceira alternativa. Vale procurá-la. Mas, se ela não existir, adiar a decisão até que todos concordem também será uma escolha, com suas próprias consequências.

É uma situação conhecida de quem lidera. Clientes, acionistas, equipes e áreas do negócio podem apresentar razões legítimas e, ainda assim, incompatíveis. Escutar cada perspectiva é parte da responsabilidade do líder. Satisfazer todas elas nem sempre é possível.

Nesse momento, vale observar o que acontece também com quem decide. O receio de frustrar uma equipe, contrariar um par ou decepcionar um acionista pode ganhar peso sem ser declarado. E, se esse receio passa a orientar a escolha, um critério pessoal ocupa o lugar dos critérios que a decisão exige. Como sempre digo, toda decisão contém o decisor.

Recentemente, Amy Edmondson chamou atenção, em entrevista à Forbes Brasil, para uma confusão frequente sobre segurança psicológica: buscar o conforto de todos pode dificultar a franqueza, o aprendizado e a disposição de assumir riscos apropriados. Uma reunião em que todos se sentem à vontade para concordar ainda pode ser uma reunião em que ninguém se sente seguro para discordar. (forbes.com.br)

Antes de fechar a decisão, aquele CEO tem de saber se ouviu algo capaz de mudar sua leitura do problema. O alerta da operação revela uma limitação concreta ou uma dificuldade administrável? A oportunidade comercial é tão relevante quanto parece? Quais serão os custos da antecipação para as pessoas, para o cliente e para a credibilidade da empresa? Essas perguntas podem produzir desconforto. Também podem evitar erros.

Depois de ouvir e examinar os critérios da organização, chega a hora de escolher. Se decidir acelerar, terá de oferecer à operação condições para executar e acompanhar os riscos assumidos. Se optar por esperar, terá de explicar ao comercial o que justifica abrir mão da oportunidade agora. Em ambos os casos, sua responsabilidade continua depois da reunião: observar os efeitos da escolha e revê-la se os fatos exigirem.

Há ainda uma responsabilidade menos visível: reconhecer o que a decisão mobiliza em si. Um líder pode escolher com integridade e, mesmo assim, sentir desconforto por frustrar alguém. É importante perceber esse sentimento para que ele não passe a governar a escolha.

Uma boa decisão raramente agrada a todos. Ela se sustenta nos critérios que a orientaram, na abertura para ouvir a discordância e na responsabilidade por suas consequências. É também aí que se revela a maturidade de quem lidera: na capacidade de decidir sem ignorar os outros nem perder de vista o que acontece dentro de si.

Ana Lícia Reis é educadora de C-Levels e Empresários, Mentora Estratégica de Liderança, Fundadora da Plena Mente DHO com Mais de 30 anos de Vivência em Desenvolvimento Humano e Organizacional, em Multinacionais de Grande Porte e Empresas Familiares