Em entrevista a Sólon Cunha no podcast CLT 4.0, especialista afirma que padrões emocionais aprendidos na infância influenciam decisões, relações de trabalho e até os resultados financeiros das organizações

Uma empresa pode investir em treinamentos, promover encontros entre funcionários, mudar processos e contratar consultorias para melhorar o ambiente de trabalho. Ainda assim, depois de algum tempo, os mesmos problemas reaparecem. Para Pedro Mello, isso acontece porque muitas organizações tentam modificar a cultura sem enfrentar o comportamento de quem está no comando.

“Cultura é sintoma”, afirmou durante sua participação no podcast CLT 4.0, apresentado por Sólon Cunha. Segundo ele, iniciativas para estimular a colaboração e melhorar os relacionamentos podem produzir resultados temporários, mas dificilmente se sustentam quando os líderes continuam reproduzindo os mesmos padrões emocionais.

“Você para de trabalhar cultura, a gente volta pro status quo”, resumiu.

A afirmação foi um dos pontos centrais de uma conversa que passou por liderança, relações familiares, saúde mental, modelos de gestão e autoconhecimento. Autor do livro Pandora, Mello defende que boa parte dos conflitos vividos nas empresas tem origem em comportamentos que os profissionais aprenderam muito antes de ocupar um cargo de liderança.

Logo no início da entrevista, Sólon apresentou uma provocação: afinal, quem está realmente no comando de uma empresa, o líder ou seus próprios padrões?

“Os padrões. Enquanto você não consegue se colocar como observador dos seus padrões, você é o padrão”, respondeu Mello.

O chefe controlador pode estar repetindo a própria infância

Na avaliação de Mello, características frequentemente associadas ao perfil de executivos bem-sucedidos, como perfeccionismo, competitividade e necessidade de controle, podem funcionar como mecanismos de defesa desenvolvidos ao longo da vida.

Um profissional excessivamente centralizador, por exemplo, pode ter crescido em um ambiente marcado por cobranças, comparações ou críticas constantes. Anos depois, já em posição de comando, reproduz essas experiências ao exigir resultados, supervisionar cada detalhe e demonstrar dificuldade para confiar na equipe.

Essa interpretação, segundo o entrevistado, ajuda a compreender por que determinados conflitos persistem mesmo quando a empresa altera sua estrutura.

Mello identifica três modelos familiares que, em sua análise, influenciam o comportamento das lideranças: o autoritário, o permissivo e o competitivo. O primeiro tende a reproduzir relações de comando e obediência. O segundo pode favorecer a falta de limites e de direcionamento. Já o terceiro estimula comparações constantes e a necessidade de superar os demais.

Ele ressalta que tais padrões podem ser transportados para o ambiente profissional sem que os próprios gestores percebam.

Sólon levantou uma preocupação importante: até que ponto uma empresa pode investigar a história pessoal de seus líderes sem invadir sua privacidade?

A resposta de Mello foi direta: “Essa privacidade tá exposta no balanço”.

Para ele, comportamentos disfuncionais acabam aparecendo nos números, ainda que nem sempre sejam identificados dessa maneira. Rotatividade de funcionários, afastamentos, doenças ocupacionais, desperdícios e episódios de burnout podem representar custos associados à forma como as pessoas são lideradas.

A relação não significa, evidentemente, que todo problema de uma empresa possa ser explicado pela infância de seus gestores. Trata-se da perspectiva defendida pelo convidado, que considera o desenvolvimento emocional uma parte frequentemente negligenciada da administração.

Da terapia aos 30 anos ao burnout aos 46

A trajetória pessoal de Mello também entrou na conversa. Ele contou que começou a fazer terapia aos 30 anos, por insistência de um sócio com quem trabalhava em uma empresa de investimentos.

Na época, acreditava estar satisfeito com o casamento, com a família e com a carreira. Mesmo assim, aceitou procurar ajuda para que o sócio parasse de insistir.

O que começou quase por obrigação se tornou um interesse permanente. Durante aproximadamente 15 anos, Mello estudou diferentes abordagens de autoconhecimento, incluindo terapias convencionais, práticas alternativas e tradições religiosas.

A mudança mais significativa, porém, veio aos 45 anos, com o nascimento de sua filha, Bela.

Por circunstâncias familiares, ele assumiu a responsabilidade de ser seu principal cuidador. Como a menina nasceu prematura, passou o primeiro ano dormindo no quarto dela, trocando fraldas e preparando mamadeiras durante a madrugada.

A experiência contrariou a imagem de masculinidade com a qual havia crescido, associada principalmente à obrigação de proteger, prover e competir.

Ao cuidar da filha, descobriu uma dimensão afetiva de si mesmo que, segundo relatou, não havia conseguido reconhecer plenamente nas décadas anteriores.

Um ano depois, enfrentou um burnout acompanhado de um quadro depressivo. Na entrevista, descreveu o sofrimento como avassalador e contou que chegou a pensar em tirar a própria vida. A responsabilidade de cuidar da filha teve um papel decisivo naquele período. Mello procurou tratamento, recebeu medicação e conseguiu se recuperar.

A experiência influenciou sua decisão de levar o autoconhecimento para o trabalho com empresas.

Nos anos seguintes, passou a atuar em processos de reorganização empresarial, concentrando sua atenção nos comportamentos individuais que, em sua visão, condicionam o funcionamento das equipes.

Empresas só procuram ajuda quando a situação fica ruim?

Em outro momento, Sólon quis saber como Mello apresentaria seu trabalho a uma empresa em crescimento, mas que estivesse enfrentando dificuldades para organizar sua gestão.

O convidado respondeu que sua proposta é ajudar as pessoas a perceber comportamentos que normalmente passam despercebidos.

Ao ser questionado sobre o interesse das organizações nesse tipo de trabalho, fez uma observação provocativa: “Ainda não chegou uma empresa pelo amor, veio todo mundo pela dor até agora”.

Sólon discordou parcialmente. Com sua experiência como advogado, afirmou conhecer empresas que procuram melhorar seus processos justamente porque estão crescendo, atraindo investimentos ou se preparando para uma nova etapa. Nesses casos, a preocupação com a gestão de pessoas pode surgir antes que os problemas se tornem graves.

O apresentador citou o avanço dos comitês de pessoas e o interesse de investidores por estruturas mais organizadas de treinamento, desenvolvimento e governança.

A divergência trouxe uma questão prática à conversa: é preciso esperar uma crise para que empresários e executivos reconheçam a necessidade de rever seus comportamentos?

Para Mello, o maior obstáculo está na resistência das próprias lideranças. Gestores que construíram carreiras de sucesso sendo obedientes, responsáveis e competitivos podem ter mais dificuldade para questionar os padrões que os levaram até aquelas posições.

Autogestão e o fim da figura do chefe que decide tudo

A discussão também avançou para os modelos de organização do trabalho.

Mello criticou a concentração de decisões em uma única pessoa e defendeu a autogestão como alternativa às estruturas tradicionais de comando e controle.

Na visão dele, empresas que dependem excessivamente da vontade de seus fundadores ou principais executivos têm dificuldade para desenvolver autonomia.

“A empresa precisa ser soberana”, afirmou.

Como exemplo, citou a fabricante chinesa Haier, conhecida por adotar uma estrutura baseada em milhares de microempreendimentos. O modelo procura aproximar as equipes dos clientes e distribuir responsabilidades, reduzindo a dependência de decisões centralizadas.

Mello também mencionou o livro Reinventando as Organizações, de Frederic Laloux, e a rede Corporate Rebels, que reúne experiências de empresas com práticas de gestão menos hierarquizadas.

Para ele, a confiança entre profissionais depende de condições concretas, como transparência, clareza nas decisões e coerência entre aquilo que a liderança diz e o que efetivamente faz.

Mas a adoção de um novo modelo organizacional, argumenta, exige mudanças no comportamento de quem o conduz. Caso contrário, uma empresa pode substituir organogramas, criar novos cargos e alterar processos sem abandonar a antiga lógica de controle.

O problema pode continuar depois que o líder vai embora

Ao longo da entrevista, Mello voltou diversas vezes à influência das relações familiares sobre a maneira como adultos lidam com autoridade, conflitos e reconhecimento.

Ele também questionou a educação emocional dos homens, especialmente das gerações que cresceram ouvindo que não deveriam chorar ou demonstrar fragilidade.

Segundo o convidado, essa repressão pode dificultar o reconhecimento das próprias necessidades e contribuir para comportamentos de defesa que se repetem no trabalho e na vida pessoal.

A conversa terminou com uma reflexão de Sólon sobre a responsabilidade envolvida no autoconhecimento. Para o apresentador, compreender o próprio comportamento importa porque as decisões individuais produzem consequências para colegas, familiares e para quem virá depois.

Mello concordou e acrescentou que a repetição desses comportamentos não precisa continuar indefinidamente. Na sua avaliação, reconhecer os padrões é o primeiro passo para interrompê-los.

A questão que fica para as empresas é bastante concreta: quando um gestor deixa o cargo e seu substituto passa a reproduzir os mesmos conflitos, talvez o problema nunca tenha sido apenas o organograma.

O episódio do podcast CLT 4.0, apresentado por Sólon Cunha, recebeu Pedro Mello para uma conversa sobre liderança, autoconhecimento, saúde emocional e os impactos do comportamento humano nas relações de trabalho.