Em entrevista ao podcast Você Está Contratado, Dante Mantovani explica por que a liderança precisa combinar humildade e firmeza e revela o que sua pesquisa identificou sobre o comportamento dos gestores.

Imagine um executivo que entra em uma reunião e todos os funcionários imediatamente param de falar. Isso é sinal de respeito ou de medo? E se o comportamento do próprio líder estiver impedindo sua equipe de apresentar ideias e encontrar soluções?

Foi uma história semelhante a essa que ajudou Dante Mantovani a encontrar o tema de sua pesquisa de doutorado, que posteriormente deu origem ao livro Você não precisa saber tudo: lidere com humildade e firmeza.

Em entrevista a Marcelo Nóbrega e Jederson Beck, no podcast Você Está Contratado, o especialista em desenvolvimento de lideranças explicou por que o modelo tradicional de comando e controle pode comprometer o potencial das equipes e defendeu uma abordagem que combina duas características aparentemente contraditórias: humildade e firmeza.

A proposta não é transformar o gestor em alguém que concorda com tudo. Pelo contrário. Dante argumenta que reconhecer os próprios limites, valorizar o conhecimento dos colaboradores e estar disposto a aprender são comportamentos que precisam caminhar ao lado da capacidade de tomar decisões e exigir resultados.

A humildade também tem limites

Uma das declarações mais provocativas de Dante durante a entrevista foi a de que a humildade, quando exercida isoladamente, pode acabar tolerando resultados insatisfatórios.

“Porque, no extremo, a humildade pode ser conivente com baixa performance”, afirmou.

É nesse ponto que entra a firmeza.

Para o especialista, um gestor pode ouvir diferentes opiniões, reconhecer as competências da equipe e estimular a participação dos colaboradores sem abrir mão da responsabilidade de decidir.

A firmeza também não deve ser confundida com agressividade. Ela se manifesta na capacidade de estabelecer prioridades, acompanhar entregas, sustentar decisões e assegurar que os objetivos sejam alcançados.

“A firmeza não implica ser áspero”, explicou.

Segundo Dante, o desafio é encontrar o equilíbrio entre permitir que os profissionais participem das decisões e garantir que essa participação se transforme em resultados concretos.

O que caracteriza um líder humilde?

Durante seu doutorado, Dante aprofundou os estudos sobre liderança humilde e realizou uma pesquisa quantitativa com 302 integrantes de equipes, de organizações de setores como tecnologia, telecomunicações e logística.

Ele apresentou três comportamentos que caracterizam esse modelo de liderança.

O primeiro é o autoconhecimento: reconhecer as próprias competências e limitações, sem precisar demonstrar que possui todas as respostas.

O segundo é valorizar explicitamente o talento dos integrantes da equipe, reconhecendo que outras pessoas possuem conhecimentos e habilidades que podem contribuir para o sucesso coletivo.

O terceiro é estar verdadeiramente disposto a aprender com os outros, inclusive quando isso exige rever convicções ou aceitar opiniões divergentes.

A pesquisa foi complementada por entrevistas com líderes. Foi nessa etapa que Dante identificou a importância de acrescentar a firmeza ao modelo que estudava.

O especialista também destacou outra competência observada nas entrevistas: a capacidade de construir pontes entre departamentos, em vez de permitir que cada equipe trabalhe isoladamente.

Por que os líderes têm medo de receber feedback?

Entre os resultados que mais chamaram a atenção do pesquisador está a dificuldade dos gestores em solicitar avaliações sobre o próprio comportamento.

Segundo Dante, mesmo entre os líderes considerados mais humildes na amostra pesquisada, pedir feedback sobre questões potencialmente críticas recebeu avaliações baixas por parte das equipes.

O problema, na sua interpretação, está relacionado ao receio de demonstrar vulnerabilidade.

Afinal, solicitar uma avaliação sincera significa correr o risco de ouvir críticas, reconhecer falhas e precisar modificar comportamentos.

Entretanto, não basta pedir feedback. É necessário demonstrar que as opiniões serão realmente consideradas.

Dante alerta que gestores que reagem imediatamente às críticas tentando justificar suas atitudes acabam desestimulando os colaboradores a compartilhar novas percepções.

“Você se defende, você nunca mais vai ver um feedback”, afirmou.

O especialista também relacionou a liderança humilde à construção de segurança psicológica, tema que integrou sua pesquisa. Ele relatou ter encontrado uma correlação entre os fatores estudados, destacando a importância de criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras para falar, reconhecer erros e contribuir.

O chefe que centraliza tudo pode se tornar um obstáculo

Outra questão abordada na entrevista foi a dificuldade de abandonar os antigos modelos de gestão.

Dante compartilhou a experiência de ter trabalhado em uma empresa comandada por um fundador que concentrava as decisões e valorizava símbolos tradicionais de poder.

Embora a organização tenha alcançado resultados expressivos durante determinado período, o entrevistado avalia que aquele modelo de gestão perdeu eficácia diante das mudanças no ambiente de negócios.

“Essa centralização não funciona no contexto atual”, declarou.

Para ele, o líder precisa compreender que seu papel muda quando deixa uma função essencialmente técnica e passa a gerenciar profissionais.

O resultado já não depende apenas daquilo que ele consegue executar individualmente, mas principalmente de sua capacidade de desenvolver pessoas, oferecer condições adequadas de trabalho e coordenar esforços.

Essa mudança também exige dedicar mais tempo às necessidades dos colaboradores, à estratégia da organização e à integração entre equipes.

Discordar na reunião ou reclamar no cafezinho?

A capacidade de lidar com opiniões divergentes também apareceu na conversa.

Na avaliação de Dante, muitas pessoas evitam manifestar discordâncias durante reuniões e preferem reclamar informalmente depois que as decisões já foram tomadas.

Essa postura pode produzir desalinhamento e comprometer a execução das estratégias.

O especialista defende que os profissionais apresentem seus argumentos no momento apropriado. Depois de uma decisão coletiva, mesmo aqueles que discordaram precisam compreender o caminho escolhido e contribuir para sua execução.

A reflexão está diretamente ligada à liderança humilde: ouvir não significa concordar automaticamente, assim como discordar não precisa representar um conflito pessoal.

O que a China ensinou sobre aprender com os erros?

Na parte final do episódio, Dante e os apresentadores também conversaram sobre uma viagem à China, durante a qual visitaram empresas, universidades, startups e instituições de diferentes setores.

Uma das características que mais chamaram a atenção do especialista foi a velocidade de experimentação e desenvolvimento tecnológico observada durante a experiência.

A lição que ele destacou pode ser resumida em uma frase:

“Faz e depois corrige.”

Ao comentar os avanços da robótica chinesa, Dante ressaltou a disposição para testar soluções, identificar erros e realizar melhorias sucessivas.

Para ele, a experiência reforçou a importância de não transformar cada falha em motivo para abandonar um projeto.

A observação também se conecta ao modelo de liderança defendido ao longo da entrevista: criar condições para que as pessoas contribuam, aprendam e experimentem, mantendo o compromisso com os resultados.

Liderar não significa ter todas as respostas

O episódio apresenta uma reflexão sobre o papel dos gestores em organizações que precisam aprender e se adaptar continuamente.

Na visão de Dante Mantovani, a liderança não pode depender exclusivamente da autoridade formal ou do conhecimento individual de quem ocupa o cargo.

Admitir limitações, reconhecer o talento dos colaboradores e ouvir opiniões diferentes são comportamentos que ajudam a aproveitar o potencial das equipes. Ao mesmo tempo, cabe ao líder estabelecer objetivos, tomar decisões e acompanhar os resultados.

A combinação entre humildade e firmeza é, portanto, o ponto central de sua proposta: abandonar a necessidade de saber tudo sem abandonar a responsabilidade de liderar.