Em entrevista ao advogado Sólon Cunha, no podcast CLT 4.0, Neusa Miguel, pesquisadora e CEO do Sistema DOM, explica como a análise comportamental pode transformar o recrutamento, o desenvolvimento profissional e a gestão de pessoas. A conversa também levanta uma questão delicada: até onde as empresas podem conhecer seus funcionários sem ultrapassar os limites da privacidade?

Imagine dois candidatos disputando a mesma vaga. Ambos possuem formação acadêmica semelhante, experiências profissionais relevantes e currículos que atendem às exigências da empresa. Entretanto, ao avaliar suas características comportamentais, o RH identifica que um deles apresenta 90% de aderência ao perfil desejado para a função, enquanto o outro alcança 60%. O que fazer com essa informação? A resposta parece simples, mas esconde uma discussão muito mais complexa sobre a maneira como as empresas contratam, promovem e desenvolvem seus profissionais.

Essa foi uma das situações apresentadas pelo advogado Sólon Cunha durante sua conversa com Neusa Miguel, pesquisadora e CEO do Sistema DOM, no podcast CLT 4.0. Especializada em análise comportamental, a convidada defende que conhecer as características individuais dos trabalhadores pode ajudar as organizações a tomar decisões mais fundamentadas. Entretanto, para utilizar essas informações, é preciso que os gestores saibam exatamente quais profissionais procuram, quais competências são necessárias e como pretendem desenvolver as pessoas que já fazem parte da empresa.

O Sistema DOM, apresentado por Neusa durante a entrevista, utiliza um questionário digital que, segundo ela, pode ser respondido em aproximadamente 10 a 15 minutos. A ferramenta analisa 15 características comportamentais, incluindo aspectos relacionados à liderança, comunicação, criatividade, velocidade, organização, criticidade e cumprimento de normas. A pesquisadora afirma que o instrumento passou por um processo de validação estatística na área de psicologia da Universidade de São Paulo (USP), envolvendo três estudos realizados ao longo de seis anos.

A proposta é produzir informações que ajudem a compreender como os profissionais tendem a se comportar em determinadas situações. Os resultados são apresentados por meio de relatórios e gráficos, que podem ser utilizados tanto individualmente quanto na análise de equipes inteiras. O nome DOM representa três etapas desse processo: diagnóstico, otimização e métricas. Primeiro, a ferramenta identifica características comportamentais. Depois, essas informações são utilizadas para orientar ações de desenvolvimento e gestão. Por fim, indicadores permitem acompanhar os resultados.

Durante a entrevista, Sólon questionou até que ponto um questionário relativamente curto seria capaz de revelar características que uma pessoa leva anos para compreender sobre si mesma. O advogado, que relatou ter passado por 14 anos de terapia, provocou a convidada sobre a profundidade e a confiabilidade desse tipo de avaliação. Neusa explicou que os relatórios frequentemente despertam resistência inicial, especialmente quando revelam características que o profissional considera pouco favoráveis à posição que ocupa.

Uma liderança que se percebe como comunicativa, por exemplo, pode ter dificuldade em aceitar um resultado que aponta maior tendência à introspecção. Para a pesquisadora, o valor da ferramenta está justamente na possibilidade de identificar comportamentos e trabalhar seu desenvolvimento. Uma pessoa muito acelerada e impaciente, ao reconhecer essa característica, pode adotar estratégias para melhorar sua capacidade de escuta e evitar interrupções constantes. O conhecimento do próprio perfil, segundo ela, pode favorecer o autoconhecimento e orientar mudanças na maneira de trabalhar.

Mas a aplicação dessas informações no ambiente corporativo exige um cuidado adicional. Neusa destaca que uma das etapas mais importantes do processo acontece antes mesmo da avaliação dos candidatos: a definição do perfil comportamental necessário para cada cargo.

Segundo a especialista, muitas organizações apresentam exigências contraditórias ao procurar um profissional. Querem alguém extremamente ágil, mas também muito paciente; esperam criatividade e disposição para explorar novos mercados, mas exigem elevada aderência a normas e procedimentos. O desafio consiste em estabelecer prioridades, considerando as características da empresa, seus objetivos estratégicos, o momento do negócio e as necessidades reais da função.

Um erro nessa etapa pode comprometer toda a avaliação. Afinal, se o perfil ideal foi definido incorretamente, a comparação entre candidatos e cargos também será prejudicada. Por esse motivo, Neusa acredita que a construção dos perfis profissionais precisa envolver a alta liderança e os recursos humanos. O RH atua como facilitador, enquanto os dirigentes devem definir os objetivos estratégicos que orientarão as contratações, promoções e movimentações internas.

Essa abordagem permite que a análise comportamental ultrapasse os processos seletivos. Durante a conversa, Neusa explicou que o cruzamento dos perfis individuais com os requisitos de cada função pode fornecer uma visão mais ampla das equipes. Por meio de gráficos e indicadores, os gestores conseguem visualizar características predominantes, identificar necessidades de desenvolvimento e avaliar como diferentes profissionais podem complementar suas habilidades.

A pesquisadora comparou essa utilização das informações a uma espécie de inteligência de negócios voltada às pessoas. Assim como as organizações acompanham indicadores financeiros, comerciais e operacionais, também poderiam utilizar dados comportamentais para compreender melhor suas equipes e orientar decisões de gestão.

Sólon aproveitou a discussão para levantar uma questão que considera especialmente importante diante do avanço da inteligência artificial. Atualmente, as empresas conseguem reunir grandes quantidades de informações, mas nem sempre sabem utilizá-las estrategicamente. Na avaliação do advogado, existe uma diferença significativa entre acumular dados e transformá-los em instrumentos efetivos de gestão. A análise comportamental pode contribuir para preencher essa lacuna, desde que as informações estejam relacionadas aos objetivos da organização e sejam interpretadas adequadamente.

Neusa contou que trabalhou durante 17 anos com um modelo de avaliação baseado em quatro características comportamentais. Apesar de reconhecer a utilidade da metodologia, começou a identificar situações nas quais os resultados não correspondiam satisfatoriamente aos comportamentos observados. Essa experiência motivou o desenvolvimento de uma ferramenta que permitisse examinar características de maneira mais detalhada. Para ela, trabalhar com 15 fatores amplia as possibilidades de compreender as diferenças individuais e de relacioná-las às necessidades específicas de cada função.

Até onde a empresa pode conhecer o trabalhador?

Um dos momentos mais relevantes da entrevista aconteceu quando Sólon levantou a questão da privacidade. Se uma organização consegue reunir informações detalhadas sobre o comportamento de seus profissionais, quem terá acesso a esses dados? E quais são os limites éticos de sua utilização?

Neusa reconheceu a importância da preocupação e explicou que, no Sistema DOM, os participantes autorizam o tratamento de suas informações ao preencher o formulário. Segundo ela, o acesso aos resultados é restrito a profissionais habilitados, que assumem responsabilidades sobre a utilização dos dados.

Sólon, entretanto, aprofundou o questionamento. Com décadas de experiência nas relações trabalhistas, afirmou já ter presenciado situações em que empresas realizavam devolutivas coletivas de avaliações comportamentais, expondo informações individuais diante de outros funcionários. Neusa declarou ser inteiramente contrária a essa prática e afirmou que a orientação para não realizar devolutivas em grupo faz parte dos procedimentos do sistema.

A discussão evidencia um desafio crescente para as organizações. Quanto mais informações conseguem reunir sobre seus trabalhadores, maior se torna a necessidade de estabelecer critérios para sua utilização. A possibilidade de identificar características comportamentais pode favorecer o desenvolvimento profissional, mas também levanta questões sobre privacidade, confidencialidade e o uso responsável dos resultados em decisões que afetam a carreira das pessoas.

A convidada defende que os resultados sejam apresentados individualmente, permitindo que cada profissional conheça suas próprias características, compreenda o perfil exigido para a função e participe das decisões relacionadas ao seu desenvolvimento.

Ao retomar o exemplo dos candidatos com diferentes percentuais de aderência, Neusa explicou que o resultado precisa ser acompanhado de uma análise das competências que podem ser desenvolvidas. As informações também podem indicar necessidades de treinamento, adaptações na gestão ou complementaridade entre profissionais. Dessa forma, os indicadores comportamentais passam a integrar um processo mais amplo de avaliação, juntamente com a formação acadêmica e a experiência profissional.

O profissional do futuro e a liderança que sustenta a equipe

Outro ponto da entrevista foi a relação entre produtividade e comunicação. Para Neusa, muitos problemas organizacionais surgem porque os profissionais conhecem suas tarefas, mas desconhecem os motivos pelos quais precisam executá-las e o impacto de seu trabalho nos resultados da empresa.

Na visão da pesquisadora, a clareza das informações é essencial para melhorar o desempenho individual e coletivo. Conhecer as características comportamentais dos funcionários também permite adaptar a comunicação, distribuir atividades e identificar profissionais com habilidades complementares. Uma equipe pode funcionar de maneira mais integrada quando seus integrantes compreendem suas próprias competências e reconhecem as capacidades dos colegas.

Essa perspectiva levou Neusa a apresentar uma inversão da estrutura tradicional de gestão. Em vez de colocar a liderança exclusivamente no topo do organograma, ela propõe imaginá-la na base, sustentando as condições necessárias para que as equipes desempenhem suas atividades. Nesse modelo, cabe aos dirigentes fornecer informações, recursos e apoio, além de identificar oportunidades de desenvolvimento.

A discussão ganhou uma dimensão ainda maior quando Sólon abordou as mudanças provocadas pela inteligência artificial no mercado de trabalho. O advogado observou que as organizações passaram por diferentes períodos em que a formação acadêmica, as certificações e a experiência profissional tiveram grande destaque nos processos de contratação. Agora, diante da crescente disponibilidade de informações e ferramentas tecnológicas, acredita que as características comportamentais ganharão ainda mais importância.

Comunicação, capacidade de negociação, liderança colaborativa e autoconhecimento foram algumas das competências destacadas pelo apresentador. Para ele, essas habilidades terão papel relevante nas relações trabalhistas e nas atividades desenvolvidas pelos profissionais de recursos humanos e de relações sindicais.

Neusa concordou com a importância dessa transformação, mas fez uma observação: compreender o comportamento humano sempre foi necessário. O que muda, em sua avaliação, é a importância que esse conhecimento tende a assumir diante das novas exigências do mercado.

A pesquisadora também destacou que a análise comportamental pode ser útil para os próprios trabalhadores, independentemente das necessidades das empresas. Ao conhecer suas características e compreender como elas se relacionam com diferentes ambientes profissionais, uma pessoa pode tomar decisões mais conscientes sobre sua carreira e identificar oportunidades de desenvolvimento.

A conversa terminou com uma reflexão sobre as relações entre trabalhadores e organizações. Neusa acredita que conhecer melhor as pessoas também permitirá construir ambientes profissionais mais transparentes, nos quais os candidatos possam compreender não apenas as exigências de determinada função, mas também as características das equipes e das lideranças com as quais irão trabalhar.

Para Sólon, essa transparência dialoga com uma mudança de comportamento das novas gerações, que demonstram menor disposição para aceitar ambientes profissionais marcados por relações autoritárias ou lideranças que dificultam a colaboração.

A entrevista apresenta uma questão que deve continuar presente nas discussões sobre o futuro do trabalho: à medida que a tecnologia amplia a capacidade das empresas de reunir e analisar informações sobre seus profissionais, torna-se ainda mais importante definir como esse conhecimento será utilizado. Os dados podem ajudar a orientar contratações, identificar oportunidades de desenvolvimento e melhorar a gestão das equipes. O desafio está em fazer com que essas informações contribuam para relações profissionais mais produtivas e transparentes, preservando a individualidade e a privacidade de quem trabalha.