Esse tema ganhou força em nosso segundo encontro do Ecossistema PlenaMente, dedicado à tomada de decisão em contextos de pressão, adversidade e complexidade. Entre as reflexões, destacou-se a forma como diferentes gerações percebem a adversidade e o que isso revela sobre a maneira como estamos liderando e decidindo.

A Pesquisa Global Gen Z e Millennial 2026 da Deloitte, realizada com mais de 22.500 pessoas em 44 países, ajuda a dimensionar essa mudança. Embora apenas 6% dos respondentes afirmem que alcançar uma posição de liderança é seu principal objetivo profissional no presente, 76% da Geração Z demonstram interesse em ocupar posições seniores em algum momento da carreira.

O aparente paradoxo começa a se explicar quando observamos o custo percebido dessa ascensão. Entre as principais barreiras associadas à liderança estão estresse e burnout, citados por 50% da Geração Z; excesso de responsabilidade, também por 50%; e os impactos sobre o equilíbrio entre vida e trabalho, mencionados por 41%.

Talvez estejamos diante não de uma geração menos ambiciosa, mas de profissionais que aprenderam a considerar o custo real da forma como estamos produzindo performance.

Essa reflexão dialoga diretamente com uma das premissas que trabalhamos no Ecossistema PlenaMente: adversidade não é apenas aquilo que acontece, mas a perturbação produzida pelo acontecimento e a energia que ele mobiliza no sistema.

Quando gerações diferentes atribuem significados distintos ao esforço, à pressão, à autoridade e à própria ideia de sucesso, o conflito deixa de ser apenas geracional. Ele passa a interferir na qualidade das decisões.

Para quem liderou empresas durante décadas, suportar pressão, assumir responsabilidades crescentes, permanecer disponível e atravessar períodos de grande exigência pode ter sido interpretado como parte natural da construção de uma carreira.

Parte dos profissionais mais jovens examina alguns desses mesmos comportamentos sob outra lente: sustentabilidade, sentido, limites, aprendizado e impacto sobre a vida fora do trabalho. Há também uma mudança que atravessa homens e mulheres: o desejo de participar mais da vida familiar e de não considerar a ausência permanente um preço inevitável do sucesso.

Seria simplista decidir qual dessas perspectivas está “certa”. O ponto estratégico está em compreender o que acontece quando interpretações diferentes chegam simultaneamente à mesma organização.

Uma decisão de expansão pode ser percebida por um executivo experiente como uma oportunidade que exige intensidade temporária e, por parte de uma equipe mais jovem, como sinal de um modelo operacional insustentável. Uma mudança de função entendida pelo conselho como oportunidade de ascensão pode não exercer a mesma atração sobre alguém que associa liderança à sobrecarga permanente.

Existe aí uma tensão importante: de um lado, organizações que necessitam de autonomia, julgamento e responsabilidade distribuída; de outro, profissionais que pedem mais contexto, desenvolvimento e qualidade de liderança.

Quando essa tensão não é compreendida, líderes podem diagnosticar “falta de resiliência” onde existe uma demanda legítima por clareza. Ao mesmo tempo, profissionais mais jovens podem interpretar como falha sistêmica aquilo que, em determinados momentos, é parte inevitável da responsabilidade, da aprendizagem e da complexidade.

Nem todo desconforto representa crescimento. Mas nem todo desconforto revela um sistema adoecido. Distinguir uma coisa da outra exige maturidade de quem lidera e também de quem é liderado.

É exatamente aqui que outra ideia trabalhada no Ecossistema ganha relevância: toda decisão contém o decisor e o estado interno a partir do qual ele está decidindo. O que acontece dentro de quem decide não permanece apenas dentro dele; alcança sua percepção, suas relações, suas escolhas, o sistema e os resultados.

Por isso, considero perigoso reduzir essa conversa a “como lidar com a Geração Z”. A questão mais madura para CEOs, conselhos e executivos está em construir uma arquitetura de decisão capaz de utilizar diferenças geracionais como fonte de inteligência, sem permitir que elas se transformem em fragmentação cultural.

Governança, nesse contexto, significa estabelecer critérios, papéis, limites de autonomia, espaços legítimos de divergência e responsabilização pelas escolhas. Significa criar referências organizacionais que não dependam apenas das preferências de uma geração.

Experiência sem abertura pode cristalizar respostas antigas. Novidade sem profundidade pode confundir velocidade de informação com qualidade de julgamento.

A verdadeira questão, portanto, não é como uma geração conseguirá liderar outra. É se nossas organizações desenvolverão maturidade suficiente para permitir que pessoas formadas por adversidades distintas participem da construção de decisões melhores.

Quem atravessou crises econômicas, estruturas fortemente hierarquizadas e carreiras mais lineares acumulou um repertório importante sobre permanência, responsabilidade e resistência. Quem cresceu em meio à hiperconectividade, à pandemia, à inteligência artificial e à instabilidade dos modelos tradicionais de carreira traz outras perguntas sobre velocidade, coerência, sustentabilidade e sentido.

Nenhum desses repertórios, isoladamente, é suficiente para governar a complexidade que temos pela frente.

A liderança contemporânea precisará construir espaços onde experiência não seja confundida com certeza; juventude, com despreparo; discordância, com desengajamento; e adversidade não seja glorificada como requisito para crescer, nem eliminada como se todo desconforto fosse disfuncional.

Governança Humana começa quando conseguimos perceber não apenas o sistema que pretendemos conduzir, mas também os filtros com os quais estamos tentando conduzi-lo.

A maior oportunidade do conflito geracional não está em descobrir qual geração compreende melhor a adversidade, mas em construir organizações capazes de transformar diferentes formas de percebê-la em energia para decisões mais conscientes, sistemas mais inteligentes e futuros que nenhuma geração conseguiria construir sozinha.

Se desejar aprofundar essa reflexão e receber um material complementar sobre o tema, envie-me uma mensagem.

Ana Lícia Reis é educadora de C-Levels e Empresários, Mentora Estratégica de Liderança, Fundadora da Plena Mente DHO com Mais de 30 anos de Vivência em Desenvolvimento Humano e Organizacional, em Multinacionais de Grande Porte e Empresas Familiares